Hvordan håndtere GDPR i din virksomhet - gode tips

GDPR er et viktig tema som vi opplever mye usikkerhet rundt - da kan det være nyttig med konkrete tips og anbefalinger til hvordan man kan gjennomføre GDPR-initativer i egen virksomhet. Leadership Weekly har tatt en prat med en spesialist på området. 

 Advokat Kari Gimmingsrud i Haavind Advokatselskap

Advokat Kari Gimmingsrud i Haavind Advokatselskap

Hva er GDPR og hvorfor er det viktig å forberede seg før 25.mai? 
- GDPR er EUs nye og oppdaterte regelverk for personvern, som også skal gjennomføres i Norge. De nye reglene viderefører en del som gjelder i dag, men gir også virksomheter nye plikter og enkeltpersoner nye rettigheter. Regelverket trer i kraft i EU den 25. mai. EFTA-landene (herunder Norge) arbeider med å få på plass regelverket fra samme tidspunkt.

Hvordan bør bedrifter gå frem i henhold til GDPR?
- Det er viktig å sette seg inn i de nye reglene og forstå hvordan egen virksomhet behandler personopplysninger. Med dette som bakgrunn er det lettere å forstå hva bedriften må gjøre, eller slutte å gjøre, for å overholde reglene. Å følge GDPR gir også fordeler, blant annet ved å gi kundene trygghet for at personvern er ivaretatt.   

Hva må særlig HR-direktører og ledere tenke på i henhold til GDPR?
- Alle arbeidsgivere behandler personopplysninger om ansatte. Ved å følge regelverket åpner det seg også en mulighet for å bruke personopplysninger til å utvikle egen virksomhet. Data gir grunnlag for innsikt, men må brukes lovlig. Økt bruk av digitale tjenester gir mer data, men også større muligheter til å overvåke og følge opp ansatte. Arbeidstakerne må få informasjon om behandlingen av personopplysninger. Behandling skal ikke skje i det skjulte. Arbeidstakere har en rekke rettigheter, blant annet rett til å få informasjon og rett til innsyn i arbeidsgivers behandling av personopplysninger. Det finnes nyttig informasjon på Datatilsynets hjemmesider og mange organisasjoner har utarbeidet veiledere som kan være til hjelp.

Har du noen konkrete anbefalinger eller steg som man kan ta for å sikre at man overholder lovverket?
- Skaff deg oversikt over regelverket og hvilke forpliktelser som vil gjelde for din virksomhet. Sørg for tilstrekkelig forankring og forståelse i ledelsen og berørte deler av organisasjonen. Grunnlaget for all behandling av personopplysninger er et lovlig behandlingsgrunnlag – en rett til bruk. Det kan være en arbeidsavtale, kundeavtale, et samtykke, en lovbestemt forpliktelse mm. Før nytt regelverk trer i kraft er det viktig å forsikre seg om at behandlingen er lovlig. Bedriften er også ansvarlig for det underleverandører gjør. Sørg for å ha en skriftlig databehandleravtale. Mer informasjon kan du finne på Datatilsynet: https://www.datatilsynet.no/regelverk-og-skjema/veiledere/hva-betyr/.
Hva gjør Haavind internt i henhold til GDPR?
- Vi har som mange andre virksomheter gjennomgått og oppdaterte våre interne rutiner og avtaler for behandling av personopplysninger. Vi har i mange år hatt fokus på personvern og informasjonssikkerhet og jobber kontinuerlig med dette.

Hvordan opplever du at andre bedrifter forholder seg til GDPR?
- Det er naturligvis en del forskjeller avhengig av bedriftens størrelse og type virksomhet. Mange store selskaper har jobbet med dette i lang tid. Det er stor interesse for personvern.

Kari Gimmingsrud er partner i forretningsområdet Teknologi, Media og IPR, og er ansvarlig for fagområdet personvern i advokatbyrået Haavind. Hun er spesialist i personvern og arbeidsrett, og har omfattende erfaring med å bistå norske og internasjonale virksomheter innenfor disse områdene. Kari er også leder for Fagutvalget for personvern i Juristforbundet.


Abonner på Leadership Monthly

Leadership Monthly er et nyttig og inspirerende nyhetsbrev om ledelse og lederutvikling. Dersom du har et glødende engasjement for dette tema, så anbefaler vi deg om å registrere deg som abonnent. Da vil du fortløpende få siste utgave av Leadership Monthly gratis til din e-post på publiseringsdato.

 

 

EGN Norge om kunnskaping: Hvordan bygger man nettverk?

Det sies at nettverket ditt er det største fortrinnet man har. Internasjonalt har det i titalls år vært stort fokus på nettverksbygging. Daglig leder i EGN Norge, Haakon Gellein mener at det er mange grep man kan ta for å bli en god nettverker. 

"I Norge henger vi litt etter - vi er et stort land med få innbyggere og geografisk har det kanskje vært enklere å  "gjøre alt selv". Vi nordmenn er litt trauste og man har ikke hatt behov for å spille på andre og bygge nettverk. EGN Norge har som mål å lære opp markedet, og folk ser sakte men sikkert verdien og merverdien av å ha et godt nettverk", sier Gellein.

EGN Norge har lang erfaring med å tilrettelegge nettverksgrupper for bedriftsledere og spesialister. Gjennom erfaringsdeling i fortrolige nettverksgrupper søker EGN og skape personlig, profesjonell og forretningsmessig verdi for deltakere. 

"Vi jobber med kunnskaping - verden går stadig fortere og man er utsatt for ulike dilemmaer hele tiden. Kunnskaping for oss betyr å tilegne seg kunnskap på ulike vis i dialog med andre. I våre nettverksgrupper slipper du å stå i et problem eller utfordring alene. Som leder har du kanskje ikke mulighet til å sparre med likesinnede innenfor din bedrift, da kan det være fint å få nye synspunkter fra andre med faglig kompetanse på ditt ansvarsområdet. Ofte er det også sånn at mange i din nettverksgruppe sitter på de samme utfordringene som deg eller har gått igjennom lignende situasjoner. Det er også mulighet for økonomisk gevinst, vi har sett flere ganger at deltagere for eksempel går sammen om innkjøp av tjenester og da får bedre pris og betingelser fra leverandør", fortsetter Gellein. 

Hvordan bygge nettverk?

 Haakon Gellein, Daglig leder, EGN Norge

Haakon Gellein, Daglig leder, EGN Norge

Nettverk er overalt hvis du begynner å se deg rundt og er åpen. Organiserte nettverksmuligheter kan være alt fra å være med i nettverksgrupper, gå på frokostseminarer, arrangementer i regi av fagorganisasjoner og bransjetreff. Uformelle nettverksmuligheter finner du i hverdagen og i forbindelse med hobbyer. Kanskje møter du på en som har gjensidige interesser i skiløypa, på fotballpuben eller foreldremøte. For å bygge nettverk, må man ha en bevisst holdning til hvem du ønsker å møte, hvorfor og hvordan man kan gjensidig hjelpe hverandre. Nettverk handler om å gi og ta. En god start er å sette seg ned å evaluere hvilke mål man har med nettverkingen og tørre å gå litt utenfor komfortsonen.

"Å bygge nettverk handler mye om personlighet. Mennesker som ikke er nysgjerrige eller har lyst til å lære og hjelpe er ikke like flinke på nettverksbygging. Ikke alle er født med nettverksgene, men du kan også lære deg opp til å bli en god nettverker. Ydmykhet er viktig, og du får alltid mer igjen enn det du gir. Jeg ser det i i våre nettverksgrupper, det er noen som er ekstremt åpne om utfordringene sine og frustrasjonen sin. Disse menneskene får ofte mye mer tilbake enn det de ber om; fordi folk ønsker å hjelpe. Ved å dele bygger du en relasjon som gjør at du får et tettere nettverk - dette gjelder også i hverdagen", avslutter Gellein.


Abonner på Leadership Monthly

Leadership Monthly er et nyttig og inspirerende nyhetsbrev om ledelse og lederutvikling. Dersom du har et glødende engasjement for dette tema, så anbefaler vi deg om å registrere deg som abonnent. Da vil du fortløpende få siste utgave av Leadership Monthly gratis til din e-post på publiseringsdato.

Refleksjoner fra deltagerne på forskningsprosjektet

Leadership Weekly har nylig lansert et forskningsprosjektet om digital lederutvikling. Prosjektet gjøres i samarbeid med Storebrand, Visma Consulting og kommunene Bærum, Ås og Nittedal. Prosjektets hovedmål er å bidra til økt kunnskap om hvordan nettbaserte studieformat og fleksible løsninger kan fremme læring i arbeidslivet, og fokuserer på hvilke metoder som gir optimal lederutvikling og hvordan ulike metoder kan forsterke hverandre.

 Mats Kristensen, Partner og prosjektansvarlig, Leadership Weekly

Mats Kristensen, Partner og prosjektansvarlig, Leadership Weekly

Mange tenker at innholdet på digital lederutvikling er det samme som på en tradisjonell klasseromsundervisning, men det er langt fra tilfelle. Den største gevinsten ligger i at digital lederutvikling muliggjør helt andre læringsdesign hvor egen lederpraksis mellom undervisningene er det mest verdifulle, sier Mats Kristensen. I tillegg kan et gjennomtenkt og strukturert opplegg også engasjere deltagerne i proaktiv og strukturert samlæring, hvor deltagere på samme program coacher og støtter hverandres utviklingsløp – og derigjennom selv også blir den beste lederutgaven av seg selv. Med oppstart i april, har deltagerne mange refleksjoner rundt hva deres deltagelse vil bety for deres virksomhet, og hvilke forventninger man har til både utbytte og utførelse. Leadership Weekly tok en prat med Storebrand, Bærum Kommune og Visma Consulting om deres tanker rundt deltagelse i forskningsprosjektet.

Storebrand

 Hvorfor valgte Storebrand å delta på forskningsprosjektet?

- Vår HR-strategi har som overordnet motto «People First, Digital Always», og denne strategien er tuftet på kontinuerlig læring og kompetanseutvikling. Vi ser at våre ledere må tilegne seg nye kunnskaper når de skal utøve ledelse i nytt landskap. Vi inkluderer også digitalisering i alt vi gjør. Vi jobber hele tiden med å finne nye og bedre måter å lære på. Derfor synes vi det er veldig spennende å kunne være med på et prosjekt hvor vi kan finne ut hva som er effekten av digital lederutvikling ved bruk av digitalt klasserom. Det finnes fremdeles en viss skepsis til digital læring, kanskje spesielt innen lederutviklingsfeltet, og vi ønsker å bidra til forskning om hvordan lederutvikling kan bli mer bærekraftig og kostnadseffektiv, samtidig som læringstrykket er høyt og kontinuerlig over tid.

Hva håper dere å få ut av forskningsprosjektet?

 Live Leer, Head of Leadership, Development and Dialogue, Storebrand

Live Leer, Head of Leadership, Development and Dialogue, Storebrand

- Vi ønsker å lære hvordan dette oppfattes av deltagerne. Vi er spesielt opptatt av å lære om de tilegner seg to typer kompetanse samtidig: hvorvidt de blir bedre som ledere, men også at de tilegner seg en ytterligere digital kompetanse som er meget viktig for dem som ledere. Storebrand sitt formål er en fremtid å glede seg til, og vi tenker bærekraft i alt vi gjør. Det vil også si at hvis vi kan kutte ned på reisevirksomhet og bidra til at våre ansatte lærer mer i et riktig tempo, så er dette noe vi ønsker å prøve ut som fremtidens læring.

Hva er unikt med forskningsprosjektet til Leadership Weekly?

- Det er jo ikke mange som har forsket på digital læring særlig mye tidligere, og da heller ikke lederutvikling digitalt. Derfor blir det jo unikt at Leadership Weekly sitt forskningsprosjekt kan belyse begge disse aspektene ved digital kompetanseutvikling.

Bærum Kommune v/ Kirsti H. Jacobsen, Spesialrådgiver HR-utvikling

Hvorfor valgte Bærum Kommune å delta på forskningsprosjektet?

- Bærum kommune er i ferd med å utvikle et nytt ledelsesutviklingsprogram. I forbindelse med dette er vi interessert i å prøve ut ulike metoder   for  opplæring/trening som eventuelt kan inngå som delelementer i programmet.  Et program som tar utgangspunkt i «digitale flater» er forholdsvis nytt, og det ønsket vi å prøve ut.

Hva håper dere å få ut av forskningsprosjektet?

- Vi ønsker tilbakemeldinger fra deltakerne om hvordan de opplever dette programmet sammenlignet med mer tradisjonell lederopplæring – er dette en farbar  vei å gå fremover? Lederevalueringer ved oppstart og etter gjennomføring av programmet kan gi en pekepinn om denne måten å organisere lederopplæring på faktisk gir resultater. Vi har veldig mange ledere i Bærum kommune og vi ønsker å se om dette kan være en effektiv måte å gi et godt tilbud til mange uten å måtte trekke dem ut av daglig drift for mye.

Hva er unikt med forskningsprosjektet til Leadership Weekly?

- Det er mulig at vi ikke har nok kunnskap om andre forskningsprosjekter til å kunne si noe definitivt om dette, men kombinasjonen av bruk av digitale hjelpemidler, fokus på lederferdigheter både teoretisk og praktisk i hverdagen og individuell oppfølging før og etter gjennomføring synes å være forholdsvis nytt!

Visma Consulting

Hvorfor ønsker Visma Consulting å delta på forskningsprosjektet?

- Det er flere grunner til dette. For det første, er det fint å kunne bidra i forskning som vil kunne gi ny innsikt og forbedre beslutningsgrunnlaget for virksomheter fremover. I tillegg, er prosjektet lagt opp med en god kombinasjon av 360 evalueringer, teori, praktiske oppgaver og makkerdiskusjoner. Noe jeg har stor tro på vil gi en god gevinst til lederne som deltar. Sist, men ikke minst, består Visma av mange ulike enheter med stor geografisk spredning. Vi har mange former for læring på tvers av landegrensene, og kan ha godt utbytte av å systematisere bruken av nettbasert læring, både effektivitetsmessig, økonomisk og miljømessig.

Hva håper dere å få ut av forskningsprosjektet?

 Ellen Marie Nyhus, HR-direktør, Visma

Ellen Marie Nyhus, HR-direktør, Visma

- Lederne våre som deltar, bruker en del tid på dette. Det viktigste for oss, er at de kjenner at tiden har vært en god investering, at de får et personlig og faglig utbytte av å delta. Også kommer resultatene til å kunne gi oss et bedre beslutningsgrunnlag for hvordan vi vil utnytte nettbasert/virtuell læring i tiden som kommer.

Hva er unikt med forskningsprosjektet til Leadership Weekly

- All forskning er unik på sin måte. Når det gjelder dette konkrete prosjektet, tror jeg resultatet kan gi et grunnlag for en større utbredelse av nettbasert lederutvikling og annen læring i virksomheter. I tilfelle, vil det komme både lederne, virksomhetene og miljøet til gode.


Abonner på Leadership Monthly

Leadership Monthly er et nyttig og inspirerende nyhetsbrev om ledelse og lederutvikling. Dersom du har et glødende engasjement for dette tema, så anbefaler vi deg om å registrere deg som abonnent. Da vil du fortløpende få siste utgave av Leadership Monthly gratis til din e-post på publiseringsdato.

Er sidelinjeledelse å foretrekke fremfor en leder som er "fus i alt"?

Hvorfor skal lederen inn i de viktigste salgsprosessene, ta de komplekse beslutningene og gjøre de vanskelige faglige vurderingene? Kan ikke dette overlates til mer kompetente mennesker, gjerne «ekspertene» som har skoene på og som kjenner situasjonen til fingerspissene?

Tidligere denne måneden hadde jeg fornøyelsen av å følge herrehåndball-landslaget på Gjensidige cup i Bergen, hvor de blant annet spilte mot Frankrike, Island og Danmark. Det var fasinerende å se på hvordan et topp presterende team fungerer og leverer prestasjoner i verdensklasse - og hvordan de samarbeider om oppgaven for å nå målet – vinne håndballkampen. Samtidig er det verd å merke seg at lederen, landslagstrener Christian Berge, aldri er med i noen av de avgjørende situasjonene på banen(!). Faktisk, så er han aldri på ballen, men han leder laget gjennom proaktive forberedelser og operativ ledelse fra sidelinjen - hvor det verken er ball eller mål. Kan næringslivet ha noe å lære av dette?

I idretten har man funnet ut at lederen fungerer best når vedkommende står på sidelinjen og coacher eller veileder «ekspertene» på banen fortløpende. Gjerne med hjelp av et støtteapparat, som vet å forstå at den virkelige verdien i virksomheten foregår ute på banen (eller i verdikjeden om du vil). Lederen forstår at det er utøverne (de ansatte) som er de beste til å håndtere de utfordringer som måtte oppstå ute i møte med virkeligheten. Det er «ekspertene» som må sette taklinger, sette fart og sette skudd – mens lederen aldri er involvert. Lederen har derimot full oversikt over helheten og har mulighet til å spille inn de rette menneskene i de rette situasjonene, og finne de spesielt gunstige samhandlingsmønstrene for å oppnå synergier og skape gjennombrudd der det er taktisk smart.

I næringslivet ser vi eksempelvis at det kan være salgsdirektøren som skal på banen når det er storkunden som har fokus, eller når det er en vanskelig forhandlingssituasjon. Salgsdirektøren hiver seg innpå for å «sette straffa» i det avgjørende øyeblikket, gjerne uten oppvarming og kanskje langt fra den toppformen som var inne for en tid tilbake. «Eksperten» er på sin side, ferdig oppvarmet og veldig godt beredt til å håndtere situasjonen, med fersk og oppdatert erfaring i ryggmargen. «Eksperten» har tatt mangfoldige straffer den siste tiden, mens «lederen» har hatt fokus på taktikk, strategi og det overordnede. Det er altså grunn til å stille spørsmål om hva salgsdirektøren egentlig gjør på straffemerket, når andre er langt bedre egnet – eller burde være bedre egnet.

I noen organisasjoner er det faktisk lederen som er best egnet til å ta straffer, da det er lederen som er «fus i alt» og som har hånden på ballen når det virkelig gjelder. I slike tilfeller kan man kanskje stille spørsmålstegn ved treningsforholdene, og hvor vidt «eksperten» virkelig får mulighet til å bli nettopp det. Trening gjennom aktiv problemløsning i hverdagen og nyttig erfaringslæring har til hensikt å gjøre «eksperten» langt bedre enn «lederen» i å håndtere vanskelige situasjoner. En kompetanse som «eksperten» lett overfører til andre enklere situasjoner, og som derigjennom gjør «eksperten», laget og organisasjonen langt mer effektiv.

Jeg vil slå et slag for at lederen må sette faglig stolthet til side og la «eksperten» være «ekspert» og heller dyrke lederrollen som ofte innebærer å oppnå resultater gjennom andre. Dette dreier seg om proaktiv utvikling av spillerne/ansatte – til å bli bedre enn lederen selv, og gjerne bedre enn hva de selv trodde var mulig (!). Gjennom intellektuell stimulering og individuell omtanke vil lederen få de mest kompetente straffeskytterene i verden, og aldri så tvil om hvem som er best egnet i de kritiske øyeblikkene. Så spørs det om lederen har trygghet nok til å sette seg selv på sidelinjen, og ha tillit til at det vil være beste løsning?


Abonner på Leadership Monthly

Leadership Monthly er et nyttig og inspirerende nyhetsbrev om ledelse og lederutvikling. Dersom du har et glødende engasjement for dette tema, så anbefaler vi deg om å registrere deg som abonnent. Da vil du fortløpende få siste utgave av Leadership Monthly gratis til din e-post på publiseringsdato. Saken over er hentet fra marsutgaven, som du finner på denne linken.

Hva kreves for å være en god arbeidsplass i 2018?

Det er mye som har endret seg de siste tiårene på norske arbeidsplasser. Et fokus på digitalisering, større mangfold, kultur, globalisering og kjønnsroller er bare noen få av endringene arbeidsplasser møter og legger til rette for. Det er også stadig høyere forventinger til å bli informert og involvert på arbeidsplassen. Med et samfunn som er i konstant bevegelse og utvikling, hva kreves for å være en god arbeidsplass i 2018?

Great Place to Work har for 15. året på rad kåret Norges beste arbeidsplasser. Riktige ansettelser, personlig utvikling og mening med jobben kjennetegner de beste bedriftene.

Over 200 bedrifter og deres 31.000 ansatte er blitt undersøkt for å finne frem til hvilke selskaper som kommer best ut. It-selskapet SOCO, legemiddelfirmaet Abbvie, Eiendomsmegler 1 Midt-Norge, samt Sopra Steria er de fire bedriftene som topper kåringen i hver sin kategori.

“De beste arbeidsplassene har introduksjonsprogrammer og opplæring av nyansatte, personlig og faglig utvikling på arbeidsplassen, og en tydelig kommunisert hensikt som gjør at arbeidsplassen blir mer enn bare en jobb,” sier administrerende direktør Jannik Krohn Falck, i Great Place to Work.

Mennesker som konkurransefortrinn

I dag vektlegger arbeidstakere i større grad en meningsfull jobb som støtter og utvikler oss. Organisasjoner som bygger arbeidsplasser der mennesker ønsker og kan prestere sitt beste, belønnes med et engasjement og gode prestasjoner som er med på å skape bedre økonomiske resultater.

”Mennesker som konkurransefortrinn er et perspektiv som stadig blir viktigere, og fokuset på dette er et helt annet hos norske ledere i dag enn for ti år siden. De beste lederne praktiserer dette i alt de gjør og det begynner med at de ser etter hva slags folk de trenger for å vokse og utvikle organisasjonen”, sier Falck.

Falck gir noen fellesnevnere for bra arbeidsplasser; gjensidig tillit, rettferdighet, mangfold og en god balanse av folk som jobber godt sammen. Ledere som har tydelige forventninger og faglig og personlig utvikling er viktig. Dette konkurransefortrinnet blir da helt unikt for bedriften og skiller de gode fra de middelmådige  arbeidsplassene.

Bedre arbeidsplasser = et bedre samfunn

Et godt mål for bedrifter er å bidra aktivt til samfunnet. ”Det å skape en god arbeidsplass for alle er ikke noe som kan oppnås over natten eller noen få måneder. Det er et langsiktig engasjement og fokus som må til. Hver uke hører vi historier om hvordan effektene av gode arbeidsplasser siver ut av organisasjonen og berører bredt”, fortsetter Falck. 

Historien viser at gode ledere som er opptatt av å bygge en god arbeidsplass for alle, styrker sosiale bånd, forbedrer liv og bidrar til å utvikle mennesker og potensial. Jo flere gode arbeidsplasser som finnes, desto bedre samfunn får vi.

 Jannik Krohn Falck, Adm.dir, Great Place to Work Norge

Jannik Krohn Falck, Adm.dir, Great Place to Work Norge

”Vi burde satse på en enda høyere standard og utnytte det fantastiske potensialet som finnes på enhver arbeidsplass. Det er helt avgjørende for å beholde og utvikle et sunt og bærekraftig samfunn i fremtiden. Vi kan rett og slett ikke godta at noen ikke får oppleve gode arbeidsplasser, med den berikende opplevelsen av mestring, mening og spillerom det er, og kunne oppdage og få brukt sine evner. Vi må gjøre plass til hele mennesket og alle mennesker teller”, avslutter Falck.

10. april samles landets fremste organisasjoner og arbeidsplasser for å dele hvordan de arbeider med å utvikle arbeidsplasser som underbygger organisasjoners målsettinger. Meld deg på arrangementet Norges Beste Arbeidsplasser 2018 her.


Abonner på Leadership Monthly

Leadership Monthly er et nyttig og inspirerende nyhetsbrev om ledelse og lederutvikling. Dersom du har et glødende engasjement for dette tema, så anbefaler vi deg om å registrere deg som abonnent. Da vil du fortløpende få siste utgave av Leadership Monthly gratis til din e-post på publiseringsdato. Saken over er hentet fra marsutgaven, som du finner på denne linken.

Mangfoldsledelse - den moderne lederen

Å være en moderne sjef er å være en mangfoldsleder mener Dyveke Hamza, organisasjonsdirektør i advokatfirmaet Haavind. En moderne leder i dag, leder ansatte med forskjellig kjønn, alder, religion, kultur og på tvers av språk. En som får til dette er det som kjennetegner en dyktig og tidsaktuell leder, mener Hamza. Hun er opptatt av at som et relativt ungt mangfoldig samfunn har Norge fortsatt en vei å gå. I Norge er det stadig fokus på problematikken istedenfor mulighetene mangfold skaper. Det ønsker Hamza å gjøre noe med.

Like barn leker best?

Dyveke Hamza har lang erfaring og solid bakgrunn fra lederstillinger på ulike nivåer innen offentlig og privat sektor, og er regnet som en av få eksperter i Norge med spesialkompetanse innen flerkulturelt arbeidsliv, internasjonal rekruttering og globale talent trender.

 ”Flerkulturell mangfold har vært mitt spesialistområde innenfor HR. Jeg er veldig opptatt av å se muligheten mangfoldet gir. God mangfoldsledelse starter med hvordan man tiltrekker mangfold, rekrutterer og selekterer til stillinger, og hvordan man jobber med karriere- og talentutvikling i organisasjonen. Det er gjerne her man møter subjektiv uintendert diskriminering, hvor mennesker som kommer fra «utsatte grupper» opplever at de ikke får like muligheter som kandidater fra majoritetssamfunnet. Det er fortsatt sånn at vi ofte rekrutterer mennesker som likner på oss selv, og det er noe vi mennesker er «forhåndsprogrammert» til. At vi liker personer som likner oss selv, eller som vi kan kjenne oss igjen i, er ofte en ubevisst preferanse arbeidsgiverrepresentanter har når det kommer til rekruttering og utvelgelse. Ofte rekrutterer man fra egne nettverk, og veldig ofte er leder i nettverk med personer som likner dem selv. Men, det å tro at like barn leker best, gir sjelden innovasjon og nyskapning. Bedrifter går glipp av mye verdiskapning uten mangfold. Det er viktig for bedriftene å lære seg å bruke og utnytte mangfoldet”, sier Hamza.  

Mangfold på bunnlinjen

Bedrifter som er gode på mangfold, klarer som regel å kombinere dette med strategi, policy og rutiner hvor de legger inn mangfold som et overordnet mål for virksomheten. De bedriftene som er gode på å lede mangfoldet, får økt verdiskapning. Hamza er opptatt av at god mangfoldsledelse skal syns på bunnlinjen, rett og slett.

”Ledere må ikke bruke mangfold som en strategi for å vise at en organisasjon tar et samfunnsansvar. Mangfold handler ikke bare om at arbeidsplassen skal være rettferdig og inkluderende, det handler om å se mulighetene av mangfold og knytte dette til innovasjon og kjernevirksomheten i et selskap. Man må ha klare målsetninger om hva man ønsker å oppnå. De som lykkes med å få ut verdien av det mangfoldet gir, ser det på bunnlinjen”, fortsetter Hamza.

Hvordan utvikler man gode mangfoldledere?

For mange ledere kan det være krevende og uvant å lede mangfold. Da er det viktig at lederne forstår hvordan de skal bruke mangfold, rekruttere, utvikle og ivareta mangfold, og hva målsettingen med å ha mangold er.

 Dyveke Hamza, Chief of Staff, Advokatfirmaet Haavind AS

Dyveke Hamza, Chief of Staff, Advokatfirmaet Haavind AS

”Hvis ikke lederne i bedriften skjønner hvorfor mangfold er viktig, skjønner de heller ikke hvorfor de skal jobbe med dette. Skal man lykkes med å realisere gevinster fra mangfoldsarbeidet i bedrifter, må man ha lederne med på laget. Da er det viktig at  mangfoldsledelse, og hvordan få dette til, for eksempel er en del av lederutviklingen.   Forskning viser at særtiltak ofte ikke virker. Det er derfor viktig at arbeid med mangfold ikke kjøres på siden, fordi da blir det plutselig en HR-oppgave, og ikke en integrert del av utviklingen av organisasjonen. Alle selskaper har forskjellige utfordringer knyttet til mangfold, og man må derfor identifisere hva som kjennetegner mangfoldsarbeidet i egen organisasjon, samt hvilke målsettinger man ønsker å nå gjennom å satse på mangfold. Dette bør igjen gjenspeiles i lederutvikling og ledertrening. For eksempel om det er flere kulturer på en arbeidsplass, er det viktig at lederen trener på tverrkulturell kommunikasjon. Er det mange eldre, må man finne ut hva som motiverer denne gruppen til å presentere”, fortsetter Hamza.

Bevisstgjøring internt

Hva betyr mangfold hos oss er et spørsmål selskaper bør stille seg for å unngå nivåinndelinger og å skape trygghet. Det er viktig å være bevisst på at sosiale situasjoner enten kan forsterke samhold eller fremmedgjøre de ansatte.

”For eksempel er det ikke alle som kjenner seg igjen i det «å gå Birken» eller helgeturer på  hytta. Det må være rom for andre samtaleemner i for eksempel lunsjen eller rundt kaffemaskinen,  og det er avgjørende at alle ansatte føler seg inkludert i felleskapet på arbeidsplassen. Ledelsen har her et ansvar i form av hvordan man legger opp sosiale sammenkomster for eksempel. For å utnytte mangfoldet er det viktig å skape en trygg atmosfære, at alle blir hørt og å bevisstgjøre rundt fordelene med mangfold ovenfor de ansatte i bedriften. Dagens arbeidsplasser speiler at vi lever i et stadig mer mangfoldig samfunn og da er det viktig at selskaper følger med. Status i dag i Norge er at det er for få kvinnelige og flerkulturelle toppledere i norsk næringsliv, og det har ikke næringslivet råd til. Det må vi gjøre noe med”, avslutter Hamza.


Abonner på Leadership Monthly

Leadership Monthly er et nyttig og inspirerende nyhetsbrev om ledelse og lederutvikling. Dersom du har et glødende engasjement for dette tema, så anbefaler vi deg om å registrere deg som abonnent. Da vil du fortløpende få siste utgave av Leadership Monthly gratis til din e-post på publiseringsdato. Saken over er hentet fra marsutgaven, som du finner på denne linken.

 

 

 

Ledelse – Norges fremste konkurransefortrinn?

Tillitsbasert ledelse virker positivt på ansattes engasjement og arbeidsprestasjon, og denne ledelsesformen fremmer prestasjoner og resultater i organisasjoner. Samtidig ser norske ledere ut til å være bedre på dette enn sine internasjonale kollegaer, og dette er trolig et konkurransefortrinn vi kan dra større nytte av i et land hvor Janteloven er alt for dimensjonerende. Kanskje «den norske ledelsesmodellen» er like verdifull som olje og laks?

Tillitsbasert ledelse innebærer at lederen stoler på egne ansatte, på at de både har kompetanse og motivasjon til å gjøre en god jobb. En tillitsskapende leder kommuniserer godt, skaper gjensidig forståelse og viser både velvilje og omsorg overfor de man skal lede eller stå ansvarlig for. Flere hevder at en sterk tillitskultur er avgjørende, dersom man ønsker innovative løsninger, bedre ivaretakelse av talenter, økt fleksibilitet, større fart – og ikke minst mer verdi for oppdragsgiver. Det ser altså ut til å være mange gevinster å hente.

Det er mange fasetter ved tillitsbasert ledelse, men mange vil være enig i at følgende elementer representerer kjernen i begrepet:

  • Lederen stoler på at medarbeiderne utfører arbeidet godt uten å se dem over skulderen.
  • Medarbeiderne blir behandlet rettferdig uavhengig av stilling.
  • Lederen aksepterer hendelige uhell/feiltakelser som en del av arbeidslivet.
  • Medarbeiderne har full tillit til sin leders integritet.
  • Lederen vil ikke bevisst gjøre noe som kan skade medarbeideren.
  • Medarbeiderne liker lederen sin i stor grad.
  • Medarbeiderne har en ærlig dialog med nærmeste leder.

Når vi vet at denne lederatferden har en så positiv effekt, så er det spesielt interessant at tillit er et viktig element i den norske lederstilen, mens den typiske lederstilen i mange andre land vektlegger dette i langt mindre grad (Sund, 2016). Denne «norske modellen" ser med andre ord ut til å være et konkurransefortrinn som norske virksomhetsledere kan dra nytte av - i en tøff internasjonal konkurranse som stiller krav til både effektivitet og innovasjon.

Et konkret eksempel på anvendelse kan være ledelse av fremtidens ansatte, som gjerne er kunnskapsmedarbeidere med en kompleks, autonom og kreativ arbeidssituasjon. Disse responderer spesielt godt på «den norske modellen», og det er veldig interessant at dette også ser ut til å gjelde på tvers av landegrenser - og at kulturelle forskjeller ikke påvirker bildet nevneverdig. «Den norske modellen», med stor grad av tillit, fungerer trolig best både i en norsk kontekst og på den internasjonale arena. Den tiltagende globaliseringen av næringslivet gjør kanskje dette mer relevant fremover, og den utviklingen blir det interessant å følge.

Digitalisering er en annen spennende og fremtidsrettet endringsdriver som påvirker dette landskapet. Bedre hjelpemidler gjør det mulig for ledere å lede på nye måter - gjerne på tvers av geografi. Dette kan fort innebære mindre grad av fysisk tilstedeværelse hos medarbeideren, som i sin tur reduserer lederens kontrollmulighet og øker behovet for å stole på ansatte og vise at de faktisk har tillit.

Her i Norge ser vi eksempelvis at næringslivet er veldig rettet mot oljeindustrien, og fremover vil verdiskapning også komme fra andre sektorer og næringer – hvilket blant annet overgangen fra Statoil til Equinor er et symbol på. Dette krever kompetanse, gjerne en ny kompetanse som ikke finnes i dag - en kompetanse som må innoveres og utvikles. Dette kommer definitivt ikke av seg selv, men samtidig er det fint å vite at «den norske modellen» gir gode forutsetninger for akkurat denne utviklingen. Dette kan man eksempelvis se gjennom at det er en høy aksept for «prøving og feiling», som i sin tur er en forutsetning for effektiv innovasjon og kompetanseutvikling.  

Jeg vil argumentere for at norsk næringsliv skal kunne dra mer nytte av konkurransefortrinnet som ligger i «den norske modellen», så hvorfor ikke kaste Janteloven på sjøen og heller dyrke og være stolte av de styrkene vi har?


Abonner på Leadership Monthly

Leadership Monthly er et nyttig og inspirerende nyhetsbrev om ledelse og lederutvikling. Dersom du har et glødende engasjement for dette tema, så anbefaler vi deg om å registrere deg som abonnent. Da vil du fortløpende få siste utgave av Leadership Monthly gratis til din e-post på publiseringsdato. Saken over er hentet fra marsutgaven, som du finner på denne linken.

Kommunal lederutvikling i fokus

Leadership Weekly deltok på Kompetansemessen fredag 26. januar i regi av Nittedal Kommune, som var et kick-off for kommunens satsning på digitalisering. Leadership Weekly deltok for å sette søkelyset på lederutvikling i kommunal sektor.

- Vi tror på kunnskap og kompetanse, og i årene fremover vil måten vi tilegner oss dette på endre seg. Vi går nå inn i en digital tidsalder, og her må kommunene følge med. Den digitale kunnskapen må løftes, og det er grunnlaget for at vi arrangerer Kompetansemessen og hvorfor vi er interessert i et samarbeid med Leadership Weekly, sier Erling S. Kristiansen, Kommunalsjef for stab- og støttesektoren, Nittedal Kommune.

Utfordringer for kommunal lederutvikling

I både størrelse og innbyggerantall regnes Nittedal som en gjennomsnittlig storkommune. Utfordringene de står ovenfor er representative for kommune-Norge. Målsetningen med digital lederutvikling er blant annet å bygge og forsterke gode relasjoner internt, og dermed legge til rette for et effektivt nettverk av ledere som samarbeider og utvikler hverandre på tvers av kommunen.

- Med ledere fordelt på forskjellige avdelinger og lokasjoner, er digital lederutvikling via virtuelle klasserom ideelt for kunnskapsformidling og kompetansedeling. Kommunen er hele tiden i bevegelse og vi trenger et verktøy som kan bidra til å løse denne problematikken. Det blir spennende å se hvilke effekter vi ser av samarbeidet med Leadership Weekly, fortsetter Kristiansen.

Bidra til forskning på digital ledelse

Leadership Weekly investerer betydelig i forskning og utvikling innenfor digital lederutvikling, og skal snart i gang med et forskningsprosjekt som fokuserer på hvilke metoder som gir optimal lederutvikling og hvordan ulike metoder kan forsterke hverandre. Prosjektets hovedmål er å bidra til økt kunnskap om hvordan nettbaserte studieformat og fleksible løsninger kan fremme læring i arbeidslivet. Prosjektet gjøres i samarbeid med NIFU (Nordisk institutt for Innovasjon, Forskning og Utdanning) og utvalgte private og offentlige aktører. Nittedal Kommune er en av flere kommuner som deltar i forskningsprosjektet.

- Når det kommer til lederutvikling ønsker vi å være langt fremme og vi er opptatt av å bidra til forskning på det området. Vi ser en korrelasjon mellom prosjektledelse og transformasjonsledelse, som er vår ledelsesfilosofi. Leadership Weekly deler denne tankegangen og tar det et steg videre. Det er vi interessert i å være en del av, avslutter Kristiansen.


Abonner på Leadership Monthly

Leadership Monthly er et nyttig og inspirerende nyhetsbrev om ledelse og lederutvikling. Dersom du har et glødende engasjement for dette tema, så anbefaler vi deg om å registrere deg som abonnent. Da vil du fortløpende få siste utgave av Leadership Monthly gratis til din e-post på publiseringsdato. Saken over er hentet fra februarutgaven, som du finner på denne linken.

Medarbeidersamtalen 2.0 – et farvel til det gamle forhøret

«Se for deg en festtale der øverste leder omtaler medarbeideren som virksomhetens viktigste ressurs. Se for deg at den samme virksomheten, som mislykkes med forankring og gjennomføring, som mislykkes med strategiske samtaler, med Medarbeidersamtalen. Hva gjør det med relasjonen mellom leder og medarbeider når nettopp denne samtalen blir et pliktløp og relasjonen ikke klarer å utnytte potensialet i medarbeidersamtalen?»

Medarbeidersamtalen er etter undertegnedes og mange andres mening, en mulighet. En mulighet til å skape tilhørighet, til å legge grunnlaget for mestring og til å skape mening. Hva er da grunnen til at samtalen ofte bærer mer preg av et pliktløp, enn en enestående mulighet til å utvikle talenter, rett kompetanse og bygge nære og gjensidig relasjoner? Og hva er grunnen til at samtalene sjelden eller i liten grad følges opp? Finnes det metoder og «beste praksis» som kan bidra til at denne samtalen virker stimulerende på både leder og medarbeider og at disse holder seg til planen?

6 hovedhensikter med Medarbeidersamtalen

  1. Avstemme forrige samtales tiltakspunkter med det som er utført eller ikke utført (skape effekt og etterrettelighet)
  2. Avstemme hvilke temaer og effekter som er viktigst å sette fokus på (avklare innhold og temaer)
  3. Avdekke gap mellom nåsituasjon og ønsket situasjon og skissere mål- og fremtidsbilder innenfor de valgte temaer (analysere vekstmuligheter)
  4. Utvikle samarbeidet mellom leder og medarbeider samt medarbeiders forhold til kolleger og kunder (relasjoner og arbeidsmiljø)
  5. Forstå hvilke ferdigheter, evner og mandat/myndighet som tilhører arbeidssituasjonen (rolleforståelse og rolleklarhet).
  6. Kartlegge opplærings- og utviklingsbehov, og skape bevisst ferdighetsutvikling basert på tydelige planer (med frister) for veien videre (kompetanseutvikling)

Det er slett ikke alltid medarbeidersamtalen lever opp til intensjonene. Medarbeidersamtalen er trolig det mest forsømte leder-instrumentet, eller verktøy, i norsk arbeidsliv. Vi i businessmastering-teamet erkjenner denne utfordringen og jobber kontinuerlig med å styrke effekten av dette verktøyet i mer enn 300 norske virksomheter, små og store. Hver eneste en av disse virksomhetene hadde i utgangspunktet implementert dette arbeidet med fundamentale feil eller mangler. De vanligste feilene kan knyttes til manglende forankring eller forståelse.

Problem 1: Manglende forankring og forståelse

Ledelse handler om å skape oppslutning. Ledelse handler om å skape mening. Ledelse handler om å angi retning. Når leder og medarbeider deler lederskapet (medarbeiderskap), er lederskapet på sitt sterkeste. Kvaliteten i dette arbeidet er åpenbart høyest varierende, men det er i de grunnleggende fasene av dette arbeidet - forankring og forståelse - og i oppfølgingen, at det syndes mest.

De fleste ledergrupper som undertegnede hittil har jobbet med, har det til felles at de ikke har skapt dette instrumentet sammen. Lederen hadde enten funnet et skjema på nett eller fått et utlevert fra sin HR-avdeling. Begge deler er grunnleggende uheldig og en dårlig start på et så viktig arbeid.

Løsning: Det er et lederansvar å legge forholdene til rette for vellykket gjennomføring av medarbeidersamtaler, og det er essensielt at medarbeiderne involveres i planleggingen av selve samtalen. På denne måten vil også medarbeideren som likeverdig part, kunne påvirke hva samtalen skal handle om.  Det er en god start om hele ledergruppen etablerer en felles plattform f.eks. ved å lese refleksjonsboken «Medarbeidersamtalen 2.0» og videre møtes i en workshop med hensikt å definere et nytt og effektivt opplegg for medarbeidersamtalen. Å kunne gjennomføre en MAT-prat, en prat med fokus på de 3 drivende faktorene i indre motivasjon, Mestring, Autonomi og Tillit, er et absolutt must. En meny med gode spørsmål er også et godt utgangspunkt, uten å følge maler eller skjemaer slavisk selvsagt. Hvilke spørsmål er viktigst hos oss? Hvilke spørsmål er viktigst i vår relasjon? Ledelse handler om å forstå kontekst. Her trengs åpenbart faglig og prosessuell påfyll!

Problem 2: Manglende trygghet og mestring

For å kunne vokse og utvikle oss, trenger vi næring og trening. Mange ledere er ukomfortable med å by på seg selv eller ta imot og dele egne følelser i lederrollen. Vi vokser imidlertid i begrenset grad i den berømte komfortsonen. Vi vokser i vekstsonen! Konsekvensene av for lite trening i å mestre nære relasjoner og en åpen og ærlig dialog, er at noen av de største gledene og effektene av eget lederskapet, uteblir. Åpen dialog, gjensidig tillit og gjensidig anerkjennelse kan bidra til økt trygghet og signifikant bedre prestasjoner og resultater. Ved utilstrekkelig trening i rollen som «den nære leder», vil man som leder kunne gå glipp av de fremste kilder til læring og forbedringer. Kilder og løsninger du vil kunne finne i tett samspill med medarbeideren din – om du interesserer deg i denne og om setter av tid til å lede.

Løsning: Tid for nærhet og tydelighet

Evne til nærhet og åpenhet kan utvikles. Kommunikasjon kan forbedres ved ulike former for øvelser/workshops. Vi vet f.eks. at 5. divisjonslag i Fotball-Norge trener 3–4 ganger i uken. Sett i lys av dette er det vel på sin plass med noen få treningsøkter i året innenfor et så sentralt felt som Medarbeidersamtaler? Økt læring og bedre prestasjoner i medarbeidersamtalene vil oppnås når ledere trenes i å stille åpne spørsmål, lytte på en aktiv og inkluderende måte og dele det man har på hjertet – i fortrolighet og gjensidig tillit. Med stadig bedre ferdigheter og evner til god dialog, vil lederen i større grad være på bølgelengde med medarbeideren.

Problem 3: Manglende kontroll på hva som gjenstår av avtalte mål og tiltak

Tenk deg at du er en leder/mellomleder og at du har 7–15 medarbeidere som rapporterer til deg. Se videre for deg at du har 5–10 tiltak per medarbeider som skal følges opp og realiseres innen hvert tiltaks frist. Hvordan vet du som leder at du har oversikten? Hvordan vil du som leder fortløpende kunne ha oversikt per medarbeider over hvilke tiltak som er i prosess, hvilke som gjenstår eller hvilke som er forfalt? Kort sagt være ajour og holde dine forpliktelser? De spesifikke tiltak og planer som leder og medarbeider blir enige om må følges opp, ellers vil effekten av samtalen kunne bli netto negativ, selv om samtalen isolert sett er god. Økt læring og bedre prestasjoner innen verktøyet medarbeidersamtaler krever tillitsfull, åpen, nær dialog - gjerne utenfor komfortsonen eller i vekstsonen.

Løsning: Ny teknologi kan gi større kontroll og økt mestring

Hvem hadde vel trodd at internettbanker skulle bli det dominerende verktøy for privatpersoners betaling av regninger for 11–12 år siden? Eller at kompisbetaling foregår med et VIPS? Ny teknologi kan også bidra til at både ledere og medarbeidere får oversikt over hvilke tiltak som skal følges opp og når. Dette fordrer at Medarbeidersamtalen konkretiseres i tiltak og tidsfrister og at disse legges inn i en digital løsning, gjerne en web-skjematur der leder og medarbeider er sikret felles tilgang. Skjematuren bør konstrueres med utgangspunkt i virksomhetens behov, og ikke i softwareleverandørers rigide funksjoner og rutiner. Når web-skjematuren lages med tanke på brukervennlighet og at alle medarbeidere skal kunne bruke verktøyet (brukervennlighet/enkelhet), vil man enklere kunne oppnå en kollektiv gevinst. Tenker man Lean vil de fleste henge med. Både ledere og medarbeidere vil i en slik situasjon ha kontroll over tiltakspunkter og restansepunkter – og på denne måten nærmest sikre at disse samtalene endelig blir fulgt opp på en god måte. Medarbeider må kunne klare å følge opp seg selv i stor grad, med lederen som sekundant eller coach.  Alternativet er mindre kontroll og svakere oppfølging, slik det har det vært i så altfor mange år. Struktur og kultur henger sammen. Å skape ønsket kultur uten struktur synes fåfengt. I dag utvikles det mange muligheter og praktiske redskaper for å kunne lykkes med helt grunnleggende lederoppgaver. En slik innovativ kobling av strukturkapital og humankapital, er gjensidig styrkende og vil kunne bidra til at samtaler og tiltak kontinuerlig og enkelt blir fulgt opp. På tide!

En løsning til for å sikre oppfølging: La medarbeidere skrive referatet selv!

Når medarbeideren selv skriver referatet, oppstår minst tre ting:

  1. Eierskap. Medarbeideren vil få et dypere eierskap til de mål og tiltak som skal gjennomføres, som et resultat av samtalen – større gjennomføringskraft.
  2. Tid som ressurs. Lederen får frigjort tid slik at han/hun bedre lykkes med sekunderingen av medarbeideren.
  3. Klokere ansvarliggjøring. En medarbeider som har dypere kjennskap til egne utfordringer og ønskede utviklingsområder, vil i større grad utnytte denne kunnskapen når han/hun blir myndiggjort og ansvarliggjort – kvaliteten i både samtale og referat vil bedres.

Konklusjon

Å forstå hvorfor egen virksomhet skal gjennomføre medarbeidersamtaler er en helt grunnleggende start på arbeidet. Ledergruppen må etablere en prosess som involverer medarbeideren – det heter jo tross alt Medarbeidersamtalen og ikke Ledersamtalen!

Gode samtaler preget av trygghet, ærlighet, åpenhet, interesse/nysgjerrighet og god innlevelse - kombinert med ny teknologi som hjelper oss til å realisere mål og tiltak - vil føre til at vi utnytter de potensialene som medarbeidersamtalen vitterlig tilbyr.

Når definerte utviklingsmål, arbeidsmål og skisserte tiltak følges opp, og vi lærer av hverandre - i samtaler preget av nærhet og likeverd – vil dette være et svært godt verktøy i utviklingen av både leder og for medarbeider.  Men det krever altså en tanke bak – en visshet om hva man skal ha ut av arbeidet, og hvordan vi sikrer en forankring både i medarbeiderens behov og virksomhetens strategi og setter de menneskelige ressurser i virksomhetens sentrum.

Av Sissel Merete Nyheim Torvund, rådgiver i businessmastering AS og Rune Semundseth, daglig leder i businessmastering AS


Abonner på Leadership Monthly

Leadership Monthly er et nyttig og inspirerende nyhetsbrev om ledelse og lederutvikling. Dersom du har et glødende engasjement for dette tema, så anbefaler vi deg om å registrere deg som abonnent. Da vil du fortløpende få siste utgave av Leadership Monthly gratis til din e-post på publiseringsdato. Saken over er hentet fra februarutgaven, som du finner på denne linken.

#Metoo og arbeidsgivers plikter

#Metoo-kampanjen har vært en vekker for de fleste. Den har avdekket grove eksempler på seksuelle overgrep som selvfølgelig ikke skal forekomme verken privat eller på en arbeidsplass. Men den har også vist at mange ledere, særlig i sosiale sammenhenger, ikke har tilstrekkelig grad av bevissthet rundt sin egen rolle og den ubalansen i maktforhold som eksisterer mellom leder og underordnede. Og den har vist at en organisasjon i en årrekke kan la slik lederadferd passere uten at noen griper inn. Men hva sier egentlig jussen om temaet seksuell trakassering?

Hva er seksuell trakassering?

Likestillingsloven § 13 definerer seksuell trakassering som "enhver form for uønsket seksuell oppmerksomhet som har som formål eller virkning å være krenkende, skremmende, fiendtlig, nedverdigende, ydmykende eller plagsom". En seksuell oppmerksomhet kan være både verbal, i form av kommentarer, spørsmål og ryktespredning, ikke -verbal, i form av bevegelser, blikk eller å sende seksuelt ladede eposter og bilder eller fysisk, i form av berøring og seksuell aktivitet.

Seksuell trakassering kan med andre ord være alt fra blikk eller kommentarer til straffbare handlinger som voldtekt.

Det er et vilkår at den seksuelle oppmerksomheten er "uønsket".  I utgangspunktet kreves det at den som utsettes for oppmerksomheten sier fra at hun ikke ønsker oppmerksomheten for at den skal være "uønsket". Samtidig ser man også på hva en alminnelig fornuftig kvinne ville ha syntes om en slik type oppmerksomhet, slik at grovere hendelser vil anses for å være uønsket selv om kvinnen ikke har sagt fra om at hun ikke ønsker det.

Det er videre et vilkår at oppmerksomheten er "krenkende, skremmende, fiendtlig, nedverdigende, ydmykende eller plagsom". Den nedre grensen her vil være å se på om oppmerksomheten er "plagsom". Om oppmerksomheten er "plagsom" vil bero på en helhetsvurdering, hvor det avgjørende elementet vil være hva den som utsettes for oppmerksomheten mener, men hvor man også ser på faktorer som ubalanse i maktforhold, handlingens grovhet, om dette har skjedd en gang eller flere ganger og tid og sted for når det skjedde.

For både ledere og arbeidsgiver er det viktig å merke seg at noe vil være seksuell trakassering hvis den seksuelle oppmerksomheten har som "formål eller virkning" å være for eksempel plagsom. Det kreves med andre ord ikke at den som gir oppmerksomheten har til hensikt å være plagsom.

Arbeidsgiver skal forebygge og forhindre seksuell trakassering

Likestillingsloven bestemmer at en arbeidsgiver skal forebygge og forhindre seksuell trakassering. I arbeidsmiljøloven følger den samme plikten av hovedregelen om at arbeidsgiver skal sørge for et fullt forsvarlig psykososialt arbeidsmiljø. Arbeidsgiver skal med andre ord inkludere arbeidet mot seksuell trakassering i det ordinære internkontrollarbeidet sitt.

 Lill Egeland, Partner, Advokatfirmaet Simonsen Vogt Wiig AS

Lill Egeland, Partner, Advokatfirmaet Simonsen Vogt Wiig AS

Dette innebærer for det første at en arbeidsgiver skal foreta en risikovurdering av risikoen for seksuell trakassering, og ut fra dette iverksette nødvendige tiltak. Risikobildet vil kunne se annerledes ut i en virksomhet hvor det hovedsakelig arbeider kvinner (også i ledende posisjoner) enn i en virksomhet med mange menn i ledende stillinger og mange kvinner i underordnede stillinger.

Hvilke tiltak som iverksettes avhenger både av risikobildet og den enkelte virksomhet. To sentrale stikkord for de fleste arbeidsplasser vil imidlertid bevisstgjøring og kultur. I arbeidet med bevisstgjøring og kultur vil de fleste virksomheter med fordel kunne utarbeide retningslinjer. Det er imidlertid avgjørende at retningslinjene ikke kun blir et papir i en skuff eller på en intranettside, men ideelt sett et dokument som virksomheten har diskutert seg frem til og derigjennom oppnådd større grad av bevisstgjøring. For virksomheter som har en tradisjon for fri flyt av alkohol ved sosiale arrangement vil det også være relevant å vurdere om det er grunn til å være mer restriktive på sponsingen av alkohol i slike sammenhenger.

Fra 1. juli 2017 plikter alle arbeidsgivere med 5 ansatte eller mer å ha skriftlige rutiner for varsling i virksomheten. Disse rutinene bør også inkludere informasjon om hvordan arbeidstaker kan gå frem for å varsle om seksuell trakassering og hvordan arbeidsgiver håndterer slike meldinger. Det er bedre å ivareta arbeidsgivers plikter før hendelser inntreffer, enn å måtte rydde opp i etterkant – ikke minst med tanke de menneskelige implikasjonene som kommer i kjølvannet slik uønsket atferd. Lykke til videre i dette viktige arbeidet!

Vær den du vil at andre skal være – ”lead by example”

Det er forsket og spekulert mye i forhold til hva som utgjør en god leder. Mange forskjellige teorier er utviklet og enkelte ganger tenker jeg at ledere kan oppleve det som krevende. Da kan det være godt å vite, at det enkle ofte er det beste – også i denne sammenhengen. Å stå frem som et godt eksempel og vise hvordan det skal gjøres – det er det som er viktigst og som påvirker aller mest. Men er det så enkelt da?

Dette kan muligens høres lett ut og nærmest for enkelt til å være sant, men gang på gang ser vi ledere som feiler på nettopp dette. Alle sakene som har dukket opp i forbindelse med #MeeToo er bare noen av flere eksempler. Det som er sikkert er at enkelte ledere til stadighet bruker argumentasjonen man kanskje fikk erfare som liten: ”Gjør som jeg sier, ikke som jeg gjør”. Det er ofte stor forskjell på det vi kjenner som uttrykt teori og bruksteori, hvilket går ut over ansattes tillit, lojalitet og engasjement. Alvorlige konsekvenser som til syvende og sist går ut over både bedriftskultur og kunden.

Vi ser gjerne denne dynamikken aller klarest i våre egne barn. Dersom man skal få barna til å rydde etter seg, være høflig eller ha gode bordmanerer, så hjelper det lite å snakke om det eller fortelle dem hvordan det skal gjøres. Forelderen må vise dette i egen atferd, så smitter dette over på en langt mer effektiv måte - til tider nærmest uten at man merker at læringen finner sted. Det samme gjelder i arbeidslivet og på alle andre arenaer – forøvrig også i politikken. Mennesker blir i stor grad et resultat av den atferden som ledere representerer, både på godt og vondt.

President Obama uttalte for ikke lenge siden ”you are the change that you seek” og oppfordret dermed til ikke å vente på en annen person, eller et bedre tidspunkt, men heller ta ansvar og ha tillit til at du selv er den personen som kan sette en standard. Her sier han samtidig at ansvaret ikke nødvendigvis ligger hos en formell utpekt leder, men at hvem som helst kan ta denne rollen – å gå foran som et godt eksempel og vise hvordan det skal gjøres.

En annen karismatisk leder med dette fokuset, er en av de mest suksessfulle generalene gjennom tidene, George Patton. Hans mantra var; ”You are always on parade”, og med det setter han fokus på at hvert eneste øyeblikk er en mulighet til å representere organisasjonens verdier og sette standarder for kommende prestasjoner. ”Å hilse på andre hver morgen – betyr noe. Å opptre skikkelig - betyr noe. Å behandle folk med respekt - betyr noe. Å gjøre sitt beste – betyr noe. Å lære av sine feil – betyr noe.” Mange ledere har mye å lære av Patton, og vi skal ikke tenke oss veldig lenge om før vi finner eksempler.

Et av selskapene som har forstått at god kultur starter med lederne, er Norsk Gjenvinning. De søker etter ledere som er rollemodeller og hvor det er forventninger til at lederne viser atferden som virksomhetens verdier har lagt føringer for. Ingrid Bjørndal (Direktør for organisasjonsutvikling og compliance) beskriver det fint: ”Hvis du ikke har ledere som er gode rollemodeller, blir det ikke troverdig og da får det ikke den ønskede effekten”. Norsk Gjenvinning er altså et eksempel på en virksomhet som har tatt inn over seg konklusjonene til Michael Schrage: ”Like It or Not, You Are Always Leading by Example” (Harward Business Review, 2016).

“Lead by example” er også det ambisiøse siktemålet som Leadership Weekly jobber mot hver eneste dag – vår visjon og ledestjerne. Vårt fokus er på utvikling av holdninger og atferd som gjør ledere til tydeligere rollemodeller i egen virksomhet. Vi har en lidenskap for læring og en lidenskap for å prøve hardt, og det er berikende å jobbe med ledere som også har dette i seg. De som virkelig vil lære, de som virkelig vil gi av seg selv og de som virkelig bryr som om egen arbeidsplass – de er spesielt inspirerende og ekstra tydelige eksempler til etterfølgelse.

Når ”lead by example” er siktemålet, så stiller det selvsagt også knalltøffe krav til oss selv og det vi gjør innenfor vårt domene: digital lederutvikling. Det forutsetter en spesielt stor grad av nysgjerrighet og ydmykhet, men kanskje aller viktigst: dyktige samarbeidspartnere som vil det samme som oss. Slike tar vi alltid i mot med åpne armer, for å skape energi og synergi sammen.

Prinsipper om likebehandling må gjelde i arbeidslivet

Leadership Weekly har intervjuet Ingrid Bjørdal (Direktør for organisasjonsutvikling og compliance, Norsk Gjenvinning Norge AS) i forbindelse med #metoo-kampanjen og selskapets arbeid med å bygge en god kultur og forebygge uakseptabel atferd på arbeidsplassen.

Hvordan stiller du deg til #metoo-kampanjen?

- Jeg opplever at sakene som har kommet frem i forbindelse med #metoo har vist nødvendigheten av å rette søkelyset mot maktmisbruk og seksuell trakassering. Prinsipper om likebehandling og rettferdighet må gjelde i arbeidslivet, og kampanjen har satt fokus på det maktmisbruket som helt opplagt har pågått. #metoo-kampanjen har belyst at det rammer alle bransjer og er et mer utbredt problem enn det man har vært klar over. Og nettopp av den grunn, syns jeg kampanjen har vært veldig viktig og nødvendig.

Den debatten som har gått i etterkant om at vi skal ha det hyggelig på arbeidsplassen og at folk må ikke være redde for å gi hverandre en klem, syns jeg er en avsporing av hva #metoo egentlig handler om. Det er jo helt klart positivt med uformelle  arbeidsplasser og at folk skal kunne ha det gøy på jobb, og at en klem for de aller fleste oppleves som ufarlig og hyggelig, men det er jo ikke det #metoo handler om. Kampanjen handler om overgrep, trakassering og annen upassende atferd hvor det er asymmetriske maktforhold involvert.

Har #metoo-kampanjen skapt mer bevissthet og åpenhet internt hos Norsk Gjenvinning?

- Absolutt! Jeg tror ingen virksomheter kan være uberørt av #metoo-kampanjen og de alvorlige sakene som har blitt avdekket. Og det gjelder Norsk Gjenvinning også. Vi har hatt fokus på seksuell trakassering i våre etiske retningslinjer i mange år, men denne fornyende bevisstheten har vi også hatt i Norsk Gjenvinning og kampanjen har vært med på å sette det på dagsorden. Vi har drøftet det både i ledelsen og hatt fokus på det i intern kommunikasjon.

Hvilke tiltak har Norsk Gjenvinning gjort for å bygge en god kultur på arbeidsplassen?

- Norsk Gjenvinning har vært gjennom en ganske formidabel kulturreise som startet i 2012 hvor vi tok et oppgjør med mye ukultur generelt i bransjen og i selskapet. Vi ønsket en bevissthet rundt hvilken identitet og kultur vi skal ha i Norsk Gjenvinning. Og det handler da først om å ha en god og inkluderende prosess på hvilke verdier vi ønsker skal kjennetegne virksomheten. Videre er det viktig at verdiene får en reel konsekvens i virksomheten og at vi samtidig introduserte Kjøreregler som er udiskutable. Kjørereglene er retningslinjene og forventningene  til ansatte i Norsk Gjenvinning, og de inkluderer eksempler på hva som er akseptabel og uakseptabel atferd.  De er også tydelige på hvilke konsekvenser det får hvis man ikke etterlever disse reglene. Hvis man ser gjennom fingrene og ikke følger opp i praksis så blir det lite troverdig og vi bygger ikke den kulturen vi ønsker.

Deretter handler det om å forsterke kulturen gjennom rekruttering av personer som identifiserer seg med våre verdier, aktiv intern og ekstern kommunikasjon, ledere som gode rollemodeller, ha fokus i medarbeidersamtaler, målsetninger og rutiner som underbygger kulturen vår. Vi feirer for eksempel det vi kaller NG-helter, hvor vi leter etter gode eksempler på praktisk atferd som er i tråd med verdiene våre. Vi har en helhetlig tilnærming til verdiene og hva vi står for, og det skal gjennomsyre aktivitetene og virksomheten vår. Ansatte skal vite at det å være en del av Norsk Gjenvinning betyr at vi etterlever verdiene på en god måte.

Kan ledelsesutvikling være et nyttig verktøy i denne sammenheng?

- Ledelsesutvikling er et helt avgjørende verktøy fordi en god kultur starter med ledere som er gode rollemodeller og kulturbærere. I Norsk Gjenvinning ønsker vi ledere som viser verdiene i praksis, følger den opp og eksemplifiserer det i teamene sine, og som reagerer når det er avvik eller når det er uønsket eller uakseptabel atferd.

Vi har utviklet det vi kaller atferdskrav som er en praktisk nedbryting av verdiene våre i konkrete atferder. Så når vi sier at ansvarlighet er en av verdiene våre, så har vi brutt det ned i atferdskrav som eksemplifiserer hva vi mener med ansvarlighet for en ansatt eller en leder. Det gjør det mye lettere å få et forhold til verdiene. Vi jobber også med dilemmatrening og diskusjoner rundt verdiene for å være åpne på situasjoner som ikke alltid er svart/hvitt eller en fasit på. Som leder står man ofte ovenfor dilemmaer og de må vi tørre å diskutere og vurdere i felleskap. Transparens og åpenhet er en viktig del av å bygge en god kultur.

 Ingrid, Bjørdal, Direktør for organisasjonsutvikling og compliance, Norsk Gjenvinning Norge AS

Ingrid, Bjørdal, Direktør for organisasjonsutvikling og compliance, Norsk Gjenvinning Norge AS

Hvordan jobber dere internt med rutiner og regelverk for å sikre etterlevelse og forebygge ukultur?

- Det er viktig at man har gode systemer for rutiner og prosedyrer. Varslingskanalen vår er et viktig fundament for å bygge god kultur, og særlig knyttet til uønsket eller uakseptabel atferd og hendelser. Det har vært en prioritet internt å opplyse om varslingskanalen. Den har eksistert i mange år, men vi har satt fornyet fokus på den flere ganger for å sikre kjennskap og at den skal oppleves som en trygg kanal å bruke for ansatte. Man skal se at det nytter å varsle, at varselet blir tatt tak i og at det skjer noe som følge av varslingen. Vi har fått ryddet opp i flere alvorlige saker gjennom varslingskanalen.

Videre handler det om å utarbeide gode rutinebeskrivelser, opplæring og å gi god støtte og oppfølging. Vi jobber også med risikovurdering i virksomheten og da involverer vi bredt: tillitsvalgte, verneombud, fagressurser og ledere lister opp alle tenkelige og mindre tenkelige situasjoner som kan skje i virksomheten og så utarbeider vi tiltak for å redusere den risikoen i etterkant.

Hvordan tar dere tak i uakseptabel atferd og håndterer rapport om seksuell trakassering på arbeidsplassen?

- Prosedyrer er viktig for å gjøre prosessen forutsigbar og sikre kvalitet og funksjonalitet i håndteringen. Det er jo ofte temaer som er vanskelige, og spesielt om det kommer til seksuell trakassering. Det er viktig å ha gode rutiner som man følger og forholder seg til. Det skal oppleves som trygt å varsle, og man har et særskilt ansvar i å ta vare på en varsler. Det er viktig å forholde seg respektfull hvis man ønsker å være anonym og sikre at gjengjeldelser mot varslere ikke forekommer. Så det å være påpasselig og å følge opp varsleren er en prioritet, og det opplever jeg har vært et viktig suksesskriterie for at varslingskanalen står så sterkt i Norsk Gjenvinning. Man skal også være klar over at det er rettigheter ovenfor den det blir varslet om, og det må vi også håndtere respektfullt. Nettopp derfor er det viktig med gode prosedyrer og å dokumentere hva man gjør underveis, slik at man har sporbarhet og i etterkant kan redegjøre for håndteringen.

Ledelse på tvers av kulturer

Å lede personer fra flere forskjellige kulturer er ikke alltid lett. Vet man hvordan man skal håndtere det riktig, kan kulturelt mangfold gi nye muligheter for verdiskapning.

Vi befinner oss i et globalt arbeidsmarked med et økende antall arbeidstakere med ulik kulturell bakgrunn, noe som gir både nye muligheter og utfordringer. Kulturelt mangfold kan på den ene siden skape kreativitet og innovasjon, flere og bedre ideer, mindre ensartethet og bedre ytelse. Personer med ulik kulturell bakgrunn har forskjellig livserfaring og kunnskap som gir opphav til alternative synspunkter på arbeidet.

På den annen side kan kulturelt mangfold føre til misforståelser, konflikter, manglende samhold og ineffektivitet. En norsk leder uttrykte for eksempel stor frustrasjon over at oppgaven ikke ble gjort når hans indiske ansatte hadde bekreftet at de skulle gjøre det. Han forsto ikke at i enkelte asiatiske land er det uhøflig å si til sin overordnede at man ikke forstår oppgaven eller ikke har nødvendig kunnskap til å løse den. Det behøver heller ikke å være store kulturelle forskjeller før irritasjon og konflikt kan oppstå. Mang en nordmann har sittet i møte med svensker og irritert seg over at man aldri kan komme frem til en beslutning fordi alle skal være enige først, en kontrast til den norske «skyt fra hofta»-mentaliteten.

Hvordan kan man som leder nyttiggjøre seg mulighetene og håndtere utfordringene? Her er fire anbefalinger til ledere i et kulturelt mangfoldig arbeidsmiljø:

Skape fellesskap

For at det kulturelle mangfoldet skal oppleves som positivt for de ansatte er det viktig å unngå en oss-og-dem holdning og å skape en felles identitet i teamet eller organisasjonen. Dette kan gjøres gjennom å fokusere på felles mål og felles verdier, styrke sosiale bånd gjennom sosiale arrangementer og legge til rette for tillit og fortrolighet.

Understreke verdien av mangfold

En mangfoldig arbeidskraft gir opphav til mye nyttig informasjon. Denne informasjonen kan være skjult fordi ansatte ikke er klar over fordelene ved informasjonsutveksling eller er motivert til å utforske disse. Bedriftens perspektiv på mangfold skaper en ramme for hvordan de ansatte tolker og handler på kulturelle forskjeller. Lederen bør derfor fremheve mangfold som et konkurransefortrinn, en kilde til læring og en ressurs for kreativitet og produktivitet. I tillegg bør bedriften oppmuntre til et større kulturelt mangfold gjennom rekrutteringsprosesser, teamsammensetning og ved å motivere ansatte til å lære om andre kulturer.

Anerkjenne utfordringer

Det er viktig å ikke neglisjere utfordringer som kan oppstå og at de ansatte opplever at deres frustrasjoner blir hørt og anerkjent. Lederen må være bevisst på utfordringene og søke å få alle problemer frem i lyset, for å diskutere og ufarliggjøre dem.

Utvikle og ansette kulturell kompetanse

 Ellen Barset Magnus, Country Manager Cubiks Norway, PhD

Ellen Barset Magnus, Country Manager Cubiks Norway, PhD

Et arbeidsmiljø med stort kulturelt mangfold krever spesielle egenskaper av de ansatte, ettersom man må tilpasse seg forskjellige måter å tenke, handle og oppleve verden på. En tysker som skal skrive en epost til en amerikaner må for eksempel legge inn flere høflighetsfraser enn hva som føles naturlig, for ikke å oppfattes som sur og uhøflig. Jeg vil fremheve fire viktige kompetansegrupper: Sosial kompetanse er evnen til å være i takt med de sosiale omgivelser, dvs. forstå andres intensjoner og intuitivt tilpasse sin atferd til ulike mennesker. Fleksibilitet er evnen til å tilpasse seg ulike sammenhenger, se situasjoner fra flere perspektiver, og evnen og viljen til å endre ens forutsetninger og integrere ulike tilnærminger til et problem. Åpenhet er interesse, toleranse og aksept for andre mennesker som de er. Robusthet er å være komfortabel med utfordringer og uforutsigbarhet og evne til å hente seg inn etter tilbakeslag.

Skal norsk næringsliv være konkurransedyktig i fremtidens globale økonomi, må det tilpasses nye utfordringer. Da er det viktig å legge til rette for best mulig nyttiggjørelse av de verdier og ressurser det kulturelle mangfoldet gir. Lederen bør ansette og utvikle personer som mestrer det kulturelle mangfoldet og skape et arbeidsklima preget av samhold som anerkjenner både mulighetene og utfordringene ved mangfold.

Senker julefreden seg over næringslivet i Norge?

Nå er snart julen over oss med alt som følger med. God mat på bordet og godt å drikke i glasset, tradisjoner og kvalitetstid med familie og venner. Men vi er stadig mer pålogget og kravene til å være tilgjengelig øker i takt med digitaliseringen. Hvordan påvirker dette våre arbeidsvaner i julehøytiden? Senker julefreden seg over næringslivet i Norge?

Leadership Weekly har gjennomført en undersøkelse som ser på arbeidsvaner til ledere og forventninger til arbeidstakere i julen. Det er tydelig at økt digitalisering påvirker høytiden, alle deltagerne i undersøkelsen sier at de vil respondere tilbake på jobbrelaterte henvendelser på mobil i helligdagene. Det varierer i henhold til respons på frekvens og viktighet av henvendelse, men like fult svarer alle deltagerne at de vil prioritere kritiske og utvalgte hendelser. Forventningene knyttet til ansattes tilgjengelighet er derimot litt varierende, her svarer nærmere 60% at de forventer mindre tilgjengelighet enn av seg selv.

Det kan ses i sammenheng med forskjellen på hvilke funksjoner som må være mer tilgjengelig enn andre. Her troner ledere i toppledergruppa og ledere mellom første linjeledere og øverste ledernivå i Norge. Uavhengig av virksomhet, viser undersøkelsen at IT, produksjon- og leveranseavdelingen forventes å være mer tilgjengelig enn for eksempel marked og regnskap.

Forventninger må tydelig kommuniseres, og det er viktig at lederen gjør det de sier at de skal gjøre. Hvis man oppfordrer internt til å logge av i julen, hjelper det ikke hvis man fortsatt sender e-post og forventer et svar. Det kan gi dårlig samvittighet for de ansatte, men det er viktig å også huske på sin egen medarbeiderplikt. Hvis du ønsker å stresse ned i julen og det er kommunisert internt at det ikke er forventet at du skal være tilgjengelig, må du ta ansvar og skru av selv, sier Dorthe Kennedy i Kulturkompaniet AS.

I undersøkelsen kommenteres det også at de ansatte må velge selv hvor tilgjengelige de ønsker å være. Her kan det for eksempel være en god idé og sette e-post på automatisk svar, noe flertallet av deltagerne i undersøkelsen gjør eller tenker at de bør gjøre.

Det er forskjellig praksis når det gjelder fri i julen. Noen selskaper stenger ned kontorene, andre utnytter stille arbeidsdager til å planlegge året som kommer, legge budsjetter eller rydde i inventar. Andre virksomheter har arbeid som krever tilstedeværelse når man er på jobb. Litt avhengig av hvilken rolle du har i virksomheten, er det tydelig at julehøytiden er viktig for de aller fleste. Et stort flertall var enig at julen fortsatt er hellig, og at ikke jobben tar fokus i helligdager eller feriedager under julefeiringen.

Det var fint å se at de fleste ledere ønsker at de ansatte skal bruke fridagene på å samle energi, lade batteriene og bruke tid på det som gir dem glede. Som en av deltageren i undersøkelsen svarer på spørsmålet hvilke råd kommer du til å gi til ansatte i forhold til hvordan de skal avvikle julefeiringen? Ta en velfortjent juleferie, hvor man får samlet krefter til en hektisk periode etter nyttår. Og er det ikke nettopp det julen er, et gledelig pusterom i en ellers hektisk hverdag og en fin avslutning på året, sier Mats Kristensen, partner og ansvarlig for læring og utvikling i Leadership Weekly.

 

 

Nok et spennende digitalt læringsår

Vi tror det finnes mer effektive måter å utvikle ledelse enn de tradisjonelle metodene som alltid er brukt, og det kommer vi til å fortsette å tro – spesielt etter erfaringene vi har fra 2017. Internasjonale trender peker i samme retning, og for 2018 gleder vi oss til å styrke samarbeidet med folk som tror det samme som oss. Neste år så vil ny digital historie skrives – for oss og alle andre!

Leadership Weekly har hatt et innholdsrikt 2017 og gjort fremskritt vi bare kunne drømme om for ett år siden. Det har vært en reise som har vært krevende og spennende, og den har vært preget av både fremgang og tilbakeslag. Kanskje ikke helt ulikt slik det gjerne er når man starter ny virksomhet i et tøft marked med mange veletablerte konkurrenter. Jim Collins sine tre kjøreregler for effektiv forretningsdrift fra ”Great by Choice” (2011) har vært til stor hjelp; ”fanatisk disiplin, produktiv paranoia og empirisk kreativitet”. Ingen resultater kommer av seg selv - og det gjelder å gjøre det som skal til.

Det som har drevet oss gjennom tøffe tak den siste tiden har vært en ektefølt glede, lidenskap og glød for hva vi holder på med og den verdien det har for andre i deres virksomheter. Denne ambisjonen og motivasjonen har i hvert fall gitt oss rollen som ”pålitelig rådgiver”, og det er nettopp i den rollen vi kan gjøre mest nytte. I tillegg har vi sett at vår teknologianvendelse har vært unik, i en tradisjonsrik bransje hvor lederutvikling gjerne har funnet sted på konferansehotell og tilsvarende. Vi kan teknologianvendelse og der skal vi være best i klassen, og det er kritisk viktig både i 2017, 2018 og i årene som kommer.

Deloitte's 2017 Human Capital Trends rapporterer at karriere og læring vil bli mer og mer sentralt fremover, og med en økende halveringshastighet på anvendt kompetanse, går vi mot et læringssamfunn som må lære hele tiden – i sann tid alltid. Ingen kan lære seg alt, men de som vil lykkes må kunne lære seg det de trenger når de trenger det. Eksempelvis har vi i Leadership Weekly dette året lært oss å anvende Keeleys 10 forskjellige innovasjonstyper (LINK), slik at vi ikke gjør den vanlige feilen å fokusere all vår skaperkraft på tjenesteutvikling, når det er mer å hente på innovasjoner innen forretningsstruktur og kunderelaterte elementer.

Leadership Weekly har lagt flere milepæler bak seg det siste året, som vi både er stolte av og glade for, samtidig som at det gir oss fart og moment inn i neste år. Her er noe av det viktigste:

  • Signert flere internasjonale avtaler, og rekruttert finsktalende lederutvikler
  • Opprettet lederutviklingsnettverk (LINK) for engasjerte og kompetente lederutviklere
  • Lansert Norges første digitale lederakademi (LINK)
  • Startet leveranser på mobile flater, som er tilgjengelig over alt til enhver tid
  • Etablert et solid nettverk av strategiske samarbeidspartnere
  • Lansert Leadership Monthly som et nyhetsbrev (LINK) for og om lederutvikling

Nå er vi i oppstartsfasen for et forskningsprosjekt som tar sikte på å dokumentere effekten av nettbasert lederutvikling, som vi vil fokusere på i 2018 i samarbeid med Handelshøyskolen BI, NIFU og to til tre nasjonale og internasjonale virksomheter – deriblant Storebrand ASA. Intensjonen er å lære mer om hvilken læringseffekt vi kan få ved bruk av ulike digitale/teknologiske hjelpemidler i forbindelse med utvikling av lederferdigheter – og eventuelt andre tilsvarende ferdigheter. Her er vi fortsatt på utkikk etter ytterligere én aktør, og dersom du er nysgjerrig på å vite mer om dette kan du få mer informasjon her (LINK).

Vi er overbevist om at det finnes mer effektive måter å utvikle ledere på, gjennom mer evidens- og teknologibasert lederutvikling, med tilstrekkelig hyppighet, varighet, variasjon og aktivering til å sikre solid fremgang og varig endret atferd. Tror du?

Leadership Weekly ønsker deg en tradisjonsrik jul og et godt digitalt læringsår!

Læringsteknologi i næringslivet – beste praksis og neste praksis

Mange virksomheter står midt i endringer og skal til å ta i bruk ny teknologi for å forbedre og effektivisere, og det store spørsmålet er om all endring er til det bedre. Enkelte har hastverk med å finne gode løsninger og gode råd kan være dyre når mulighetene er mange. Da gjelder det å huske på at god retning og timing kan være langt viktigere enn hastighet, for det hjelper lite å være den som løper raskest – i feil retning.

Digitalisering treffer alle bransjer og funksjoner – også ”læring og utvikling” i næringslivet er i en revolusjon av endringer og står ovenfor mange nye muligheter. I samarbeid med Handelshøyskolen BI og Oslo EdTech Cluster samlet vi aktører fra næringslivet 16. november for å diskutere hvordan ny teknologi påvirker de som er opptatt av effektiv læring og utvikling i organisasjoner. Leadership Weekly hadde et innlegg om ”beste praksis og neste praksis”.  

Vi går mot en mulighet for å lære i sann tid, hele tiden og hvor som helst, og dette kan være krevende for læring og utviklingsfunksjonen å levere på. Deloitte har kartlagt de viktigste HR trendene for 2017 og hele 83% av de 6000 respondentene mener at ”karriere og læring” er sentralt for tiden, og dette er en signifikant økning fra året før. Tidligere var det tilstrekkelig å ha ”fagkompetanse” og ”formidlingsevne”, mens fremover blir det minst like viktig å kunne anvende teknologi effektivt og kanskje heller fasilitere læring snarere enn å formidle læring. Mye endrer seg og det blir stilt andre krav til både kompetanse og leveranse for funksjonen.

 Fremtidens bedriftsakademi - fire elementer

Fremtidens bedriftsakademi - fire elementer

I fremtidens læringssamfunn, hvor kompetansens halveringshastighet bare stiger, vil det utvilsomt bli et økende behov for effektiv kompetanseutvikling i virksomheter. McKinsey sier at læring må skje i ”den hastigheten som forretningen krever”, og antyder at fremtidens bedriftsakademi vil bestå av de fire elementene i figuren til høyre.

Vi ser en trend som går i retning av at flere virkemidler kombineres i en blanding som tar sikte på å forsterke hverandres effekt. Noen metoder er gjerne teknologiske, mens andre er tradisjonelle undervisningsaktiviteter og kombinasjonen er ”blended learning”. Trendene forøvrig viser at tradisjonelle klasseroms aktiviteter er nedadgående, mens teknologiske virkemidler som virtuelle klasserom, MOOCs og mobile læringsplattformer er fremvoksende (ATD State of the Industry report 2016). Hvilken tilnærming som er hensiktsmessig avhenger i stor grad av situasjonen, og forhold som selve emnets natur, målet med aktiviteten, deltagernes forutsetninger og demografiske forhold som antallet deltagere og geografisk distribusjon på disse. Eksempelvis vil det være enklere å finne teknologiske løsninger for trening i ”bruk av software”, mens man må tenke seg mer om dersom emnet er ”forhandling av gode avtaler”.

Dagens læringssamfunn, hvor kompetansens halveringstid er på omlag fem år, vil kreve kontinuerlig utvikling på de rette tingene og når man trenger det. Ingen vil ha ressurser til å lære seg mye kunnskap eller ferdigheter de ikke trenger, og det blir derfor mer ”learning on demand”. De typiske fordelene med teknologiske læringsmetodene kommer dermed til sin rett, for fremtidens medarbeidere vil være opptatt av fleksible, tilpassede, tilgjengelige og integrerte løsninger. Få vil ha tid til å være dagevis på kurs og konferanse, men vil heller være opptatt av å kunne lære det de trenger når som helst og hvor som helst.

Styrets ansvar å minimere alle former for risiko, også frafall av nøkkelpersonell

Det er snart jul og mange mottar en uønsket oppsigelse fra en viktig medarbeider. Kanskje salgsdirektøren har fått et tilbud fra en konkurrent og skal over i en ny stilling, eller at daglig leder søker nye utfordringer i et annet selskap. Hvordan kan man forberede seg og hindre at skadene blir større enn de må? Hvordan kan styret, daglig leder og ikke minst HR bidra til forbedret beredskap for å sikre kontinuitet og kompetanse i selskapet?

Å motta oppsigelse fra en nøkkelmedarbeider kan neppe karakteriseres som uflaks - det skjer i alle bedrifter på de fleste stadier. Konsekvensene av å miste en dyktig og kritisk medarbeider kan være store, både internt og finansielt. Human Capital Institute (HCI) har gjort undersøkelser som viser at kostnaden ved å miste en topp presterende medarbeider er i området 1,5 ganger årslønn. Likevel er det bare et fåtall av selskaper som har en oppdatert beredskapsplan klar. Det finnes risikoanalyser og beredskapsplaner for de fleste områder i bedrifter, men overraskende sjelden finnes rekrutteringsplaner for erstatning av ledergrupper, toppleder og kritiske stillinger. 

I styrets årshjul bør det være fast agendapunkt kanskje flere ganger per år å vurdere kandidater både eksternt og internt til stillinger som anses som kritiske for selskapets evne til å prestere og ivareta sine forpliktelser. Daglig leders etterfølger bør være gjennomtenkt og daglig leder bør på sin side ha en klar formening om hva slags kompetanse han/hun trenger og hvor denne finnes – både eksternt og internt.

 Bjørn Gjølme, Daglig leder og Partner, Capus

Bjørn Gjølme, Daglig leder og Partner, Capus

En rekrutteringsprosess kan ta flere uker. Legger man på kandidatens 3 måneders oppsigelsestid og kanskje litt ferie blir det ofte opp mot et halvt år.  Dette kan bli en stor belastning på organisasjon og kollegaer – og kanskje kunder og verdiskapning. Er bedriften i omstilling eller endring blir det ekstra krevende. Innovasjon og tilpasning til markedets utvikling, teknologi og konkurrenters initiativer kan gjøre det svært krevende å mangle en kvinne eller mann på laget i en kritisk situasjon. Å kartlegge tre-fire potensielle kandidater til hver av nøkkelpersonene i konsernledelsen og ikke minst i spesialist stillingene er en rimelig forsikring for en bedrift, og bør være styrets initiativ og ansvar. En kort men hyppig "hva-hvis" øvelse kan redusere sjansen for ”uflaks” dramatisk. Ved å gi administrasjonen fullmakt innenfor rammen av rekrutteringsplanen gjør at man raskt kan sette i gang rekrutteringen uten å måtte kalle inn til analyse og drøfting.

Under riktige rammer kan rekrutteringselskaper være en god og betrodd partner. Rådgiver som kjenner organisasjon og administrasjon kan være i beredskap.  Dette reduserer betydelig risikoen ved å miste kritiske og viktige medarbeidere gjerne når det passer som dårligst. Man kan også bearbeide egen organisasjon slik at det eksisterer en viss redudans og overlapp i organisasjonen. Noen er til og med proaktive og tenker 2-3 år frem i tid på ulike scenarier som kan løses med internt opprykk. Det viktigste er i hvert fall å ha en gjennomtenkt rekrutteringsplan for å unngå ”uflaks”.

Ta gjerne kontakt med Capus for ytterligere råd og veiledning til lederrekurttering i din virksomhet!

Første samling i lederutviklingsnettverk - med engasjerte og ambisiøse deltagere

LederUtviklingsNettverk (LUN) hadde oppstart fredag 27. oktober, og samlet flere engasjerte og ambisiøse deltagere. Det var høy energi i rommet og deltagerne ble kjent ved å diskutere tematikk relevant til deres rolle. Her var det representanter fra selskaper i alle bransjer med spesielt ansvar for lederutvikling i egen virksomhet, og som tydelig har glødende interesse og entusiasme for fagområdet. Den første samlingen av LUN var en suksess og nettverket er nesten helt fullt, men det er fremdeles noen plasser igjen til engasjerte lederutviklere.

Lederutviklingsnettverket ga både faglig utbytte og mulighet til å bli bedre kjent med de andre deltagerne. Deltagerne fikk verdifull inspirasjon, kompetanse og nye relasjoner, som de kan spille videre på i sine egne roller i virksomheten. Samlingen la opp til diskusjon rundt bordene, tid for refleksjon av egen kompetanse og fokusområder, og kunnskapsdeling på tvers av bransjer. Foredrag av Professor Jan Ketil Arnulf sto også på agendaen, og han satt igjen med et positivt inntrykk av LUN.

"Nettverkssamlingen var både hyggelig og informativ. Jeg vil også få gratulere Leadership Weekly med et meningsfylt og godt forberedt initiativ. Nå har jeg sett noen sånne nettverk gjennom årene, og dette virker blant de mer fornuftige. Godt jobba!", sa Jan Ketil Arnulf, professor ved Handelshøyskolen BI.

Et av nøkkelpunktene fra foredraget til Jan Ketil Arnulf var at ledelse er for viktig til å overlate til ledere, og at ledelsesutvikling som fagområde derfor er sentralt i de fleste bedrifter. Ledelse i seg selv er et abstrakt ord, og mest sannsynlig mer enn en betegnelse på et problem enn en oppskrift. Alle var enig at det ikke fantes noen standardløsning og at ledelse har ansvar for resultater uten å vite hvordan man skal komme dit. Vi snakker derfor om lederutvikling ikke lederopplæring. Som ansvarlig for lederutvikling i egen virksomhet, kan det være nyttig å være med i et nettverk av lederutviklere utenfor organisasjonen, der man kan få uavhengig rådgivning og spare tid og ressurser ved å lære av og med andre. Som deltager av LUN kan du dele kunnskap og få sparring i et fortrolig nettverk for ikke-konkurrerende virksomheter.

Deltagerne skisserte selv hvilken tematikk som de ønsket å ta tak i fremover, og som kommer til å prege agendaen til kommende samlinger. Effekten av ulike tiltak og målemetoder var tiltaket deltagerne stemte frem som høyest prioritet, og vil være tema på neste samling 12. januar. Samlingene fremover vil også bestå av en blanding av faglige innlegg fra ressurspersoner, deling av suksesshistorier fra gruppen, casearbeid rundt relevante problemstillinger, fagdiskusjoner og deling av nyttige verktøy, råd og tips.

Leadership Weekly vil arrangere seks LUN samlinger i hvert kalenderår, som gir faglig utvikling, inspirasjon og nye relasjoner. Er det interessant for deg eller noen du kjenner å delta, send en e-post til mats@leadershipweekly.com.

Hvorfor skal beste fagperson bli leder?

Etter å ha pratet med hundrevis av HR-direktører og toppledere om ledelse og lederutvikling, slår det meg at det er ganske vanlig å rekruttere ”beste fagperson” inn som førstegangsleder, med en antagelse om at dette er et godt valg. I etterkant av forfremmelsen ser man ofte en veldig faglig- og oppgaveorientert leder – fremfor en leder som er opptatt av å lykkes gjennom og med andre. Burde man ikke da tenke annerledes?

Det er stor forskjell på jobbinnholdet til en fagperson og til en leder, for mens fagpersonen løser faglige problemstillinger av ulik karakter og kompleksitet, sørger lederen for at ens ansatte trives, at de jobber effektivt med det de skal og at de utvikler seg selv og sin kompetanse. Fagpersonen lykkes dersom han/hun gjør en god jobb, mens lederen lykkes gjennom andre – kort fortalt.

Modellen under illustrerer hvordan fokusforskjellen kan være, når vi sammenligner en typisk fagperson og en førstelinjeleder med personalansvar på en viss størrelse. Det er vanlig at det er betydelig forskjell både på aksen "oppgave vs relasjon", og på aksen "operasjonelt vs strategisk" – uten at vi skal gå inn på alle detaljene her. Det er selvsagt ikke gitt at endringen i jobbinnhold innebærer noe som førstegangslederen foretrekker, for den nye rollen innebærer delvis noe helt annet enn hva han/hun har erfaring med og/eller har kompetanse på.

Slide1.jpg

Vi vet at indre motivasjon er avgjørende for at man skal lykkes i en jobb – helt uavhengig av rolle. I tillegg må en suksessfull person ha de rette kvalifikasjonene, til å gjøre en god jobb. ”Beste fagperson” synes oppgavene sine er morsomme og trives med å løse utfordringer og utføre arbeidet på optimal måte. Dette skyldes ofte at fagpersonen valgte å studere nettopp dette faget på Høyskole eller Universitet og at fagpersonen søkte på akkurat denne rollen når vedkommende ble rekruttert inn i stillingen.

Mange norske virksomheter, synes å anta at en indre motivert fagperson også vil være en indre motivert leder. Men med to så forskjellige roller så skal man være forsiktig med å trekke konklusjoner uten videre undersøkelse. Det er viktig å få avklart at en lederkandidat faktisk er motivert for lederrollen, og dermed den fokusendring jobben innebærer, før man forfremmer ”beste fagperson”. I samtlige bransjer jeg har jobbet med, har jeg fått erfare ledere som egentlig fungerer og liker seg best som fagperson, og som egentlig kun er leder på organisasjonskartet og gjerne fordi "det forventes".

Endret jobbinnhold innebærer også endrede kvalifikasjonskrav, og selv om ”beste fagperson” har svært gode forutsetninger for å gjøre en god jobb som individuell bidragsyter, har ikke vedkommende nødvendigvis de beste forutsetningene for å være en god leder. Det påtakelige forskjellen i de typiske jobbkravene som er listet i sammenligningen under, er med på å argumentere for dette.

Typiske krav til leder:

  • Sette og kommunisere tydelige mål for andre
  • Ha tilstrekkelig faglig innsikt og solid helhetsoversikt
  • Kunne organisere arbeidet og få andre til å jobbe effektiv, smart og strukturert
  • Være lidenskapelig engasjert i de ansatte og deres trivsel
  • Kunne få andre til å samarbeide godt med hverandre
  • Kunne videreutvikle og utfordre andre

Typiske krav til fagperson:

  • Sette og kommunisere tydelige mål for seg selv
  • Ha solid faglig innsikt og forståelse for faget
  • Kunne jobbe effektiv, smart og strukturert
  • Være lidenskapelig engasjert i faget og oppgavene
  • Kunne samarbeide godt med andre
  • Kunne videreutvikle og utfordre seg selv

 

 

 

Det er betydelig forskjeller både i fokus og kvalifikasjonskrav på de to rollene, og den indre motivasjonen for hver av de to rollene er ofte forskjellig. Det er god grunn til å undersøke både motivasjon og forutsetninger grundig før en eventuell forfremmelse, og ikke ta det for gitt at beste fagperson også er beste leder. Selv 20-30 års ansiennitet og erfaring er ikke nødvendigvis et godt argument for forfremmelse inn i en lederrollen, selv om mange kommer til skade for å trekke slike konklusjoner for raskt.

Hvilke alternativer har vi så for ”beste fagperson”, når vedkommende nå ikke kan forfremmes som leder? Vi vet at alle mennesker motiveres av fremgang, utvikling og anerkjennelse, og en forfremmelse med mer ansvar, mer kompleksitet og mer innflytelse representerer nettopp dette for mange. Et åpenbart alternativ til forfremmelse på den tradisjonelle ”lederstigen”, er en forfremmelse på ”fagstigen” – slik at ”beste fagperson” faktisk blir den ”superfagpersonen” som vedkommende ofte aller helst vil og bør være.

Og da, hvorfor ikke rekruttere ”beste leder” inn som neste leder?

Abonnere på nyhetsbrev

Få Leadership Monthly fritt tilsendt til din e-post - et nyhetsbrev fra og om lederutvikling.

Investerer kun 30 timer på lederutvikling i året

Leadership Weekly har gjennomført en undersøkelse som tar for seg læring og utvikling (L&U) i norske virksomheter. Denne undersøkelsen bidrar til å gi en oversikt over hva som skjer i dette segmentet og hvilket fokus virksomheter har og må ha. Takk til alle som har bidratt, det har kommet frem mange interessante funn!

Med over 1800 arbeidstimer i året, høres det lite ut at kun 30 timer i gjennomsnitt er satt av til formell og tilrettelagt læring og utviklingsaktivitet per år for ledere og 33 timer for ansatte. Det er kanskje også grunnlaget for at over halvparten av deltagerne i undersøkelsen ønsker å investere mer i lederutvikling og kun 1% ser for seg en reduksjon av lederutvikling i sin bedrift. Det kan bety at det ikke er nok fokus på fagområdet i norske virksomheter.

De områdene som er angitt til å være mest aktuelle for en økning er lederutvikling for nye ledere (71%), lederutvikling for erfarne ledere (62%), og kommunikasjon og samarbeid (44%). Ønske om å fokusere mer på IT og systemer kommer først på fjerde plass (39%).

Innen de mest typiske kompetanseområdene for utviklingsaktivitet i organisasjoner, er det nokså stor uenighet om virksomheten har tilstrekkelig med investeringer. Gjennomsnittet er ”midt på treet”, men variasjonen er stor og det er stor spredning i begge retninger. Vi ser forøvrig at det er ledelse og mellommenneskelige ferdigheter som skårer svakest og som dermed har størst forbedringspotensial.

Det kan kanskje også ses i sammenheng med læringsmiljøet i norske virksomheter, som ut i fra undersøkelsen er nokså variabelt både i henhold til støtte fra egen leder og med tanke på organisatorisk tilrettelegging og investering. Det kommer for eksempel frem at ledelsen ikke alltid viser en aksept for alternative synspunkter og at ansatte derfor ikke føler seg trygge når de er uenige. Det er viktig at det er rom for at ansatte tar risiko, utforsker det ukjente og ikke minst deler kunnskap og erfaring med hverandre.

Læring og utvikling (L&U) er i konstant endring og utvikling, som blant annet forårsakes av ny teknologi. Det er derfor ingen overraskelse at mange virksomheter har problemer med å finne de rette metodene for å holde følge med utviklingen og behovet. Respondentene har svært variert erfaring i bruk av teknologi i læring og utviklingsøyemed, og de fleste har kun begrenset erfaring. Det er de største virksomhetene og de teknologitunge bransjene som er best i klassen. Brukerstyrt e-læring er fremdeles den mest brukte metoden, men vi ser også en oppblomstring i bruk av fellesundervisning i digitale klasserom.

Fra undersøkelsen kommer det frem at norske ledere bør investere mer tid og energi i egen utvikling som leder. Hvis du ønsker ytterligere innsikt i rapporten, ta kontakt med Utviklingsansvarlig Mats Kristensen på mats@leadershipweekly.com