Livet som ny toppleder

Det å være ny som toppleder handler om å gå fra en kontekst og over i en annen kontekst. Uten grundig kontekstforståelse og en plan for hvordan en vil bevege seg inn i denne konteksten, vil en som ny toppleder slite unødvendig hardt eller i verste fall mislykkes.

I perioden november 2017 – mars 2018 gjennomførte jeg dybdeintervjuer og skriftlige oppfølgingsspørsmål med 18 toppledere i Norge. Disse har roller som konsernsjef, administrerende direktør, daglig leder eller generalsekretær. Felles for alle var at de rapporterer til et styre og at de selvsagt ikke hadde vært i denne konkrete rollen og konteksten før. De skulle rett og slett løpe ett nytt og ukjent o-løp.

Rapporten «Ny som toppleder i Norge» kom ut nå i september, og resultatene vil forhåpentligvis bli en øyeåpner for flere enn undertegnede. Som en av topplederne sa: « Å være ny toppleder i ny rolle og ny kontekst er ikke for amatører».

Ny som toppleder – i ny kontekst

Intervjuguiden var bygd opp omkring hovedfasene i et lederskifte. Hensikten med intervjuene var å komme tettere på deres opplevelser av primært sitt siste lederskifte. Her finner vi toppledere som rykket opp internt fra toppledergruppen, som rykket inn som eksternt rekruttert toppleder eller som gikk fra en rolle i styret og «ned til» å bli den nye topplederen. Det var 5 som aldri hadde vært toppsjef før. En skulle dermed tro at de 13 som hadde vært toppsjefer tidligere ville kunne flyte på sine tidligere erfaringer. Det er en sannhet med store modifikasjoner. Å løpe et nytt o-løp basert på hvordan en løp sitt forrige eller tidligere o-løp er selvsagt ingen god idé.

For meg som har jobbet med ny som leder-problematikken i over 20 år, er det en bevissthet som er blitt avgjørende: kontekst er ikke et statisk fenomen, men noe som endrer seg nærmest hele tiden og på ulike måter. Det betyr i min verden at kontekst også er prosess(er). Skal du lede i kontekst, må du ha både oversikt og innsikt – her og nå - alltid. Det krever en svært høy grad av fokusert tilstedeværelse og målrettet oppmerksomhet.

Topplederne i undersøkelsen var alle enig om at særlig det første året i «ny rolle i ny kontekst» var utfordrende på mange plan. De var også enig om at en bedre forberedt og gjennomført oppstarts.- overtakelses- og etableringsprosess ville ført til at de raskere fikk det en beskrev som «kontakt med konteksten» og dermed hjelp til å skaffe det beslutningsgrunnlaget de trengte for å ta virksomheten de overtok videre. Uten grundig kontekstforståelse og en plan for hvordan en vil bevege seg inn i denne konteksten, vil en som ny toppsjef slite unødvendig hardt eller i verste fall mislykkes.

 Frode Dale, Forfatter og ledelsesrådgiver

Frode Dale, Forfatter og ledelsesrådgiver

I intervjuene snakket vi derfor om hva de opplevde som viktige ting å ta tak i knyttet til den nye konteksten. Svarene varierte selvsagt, da de overtok «ulike kontekster». Alle overtok for eksempel en toppledergruppe, der de som gruppe eller team selvsagt var eller ble svært ulike. Slik sett kan vi snakke om kontekster i konteksten. En toppledergruppe er altså en viktig kontekst-faktor. Der måten en som ny toppleder overtar og videreutvikler denne toppledergruppen handler om prosessene og tiltakene en velger å gjennomføre. Det å gå i dialog med de ulike faktorene kaller jeg for kontekst-prosesser.

Følgende kontekst-faktorer var det alle de intervjuede toppsjefene vektla knyttet til det å forstå og håndtere den nye konteksten de gikk inn i:

  • oppdraget/mandatet og handlingsrommet

  • styret/eiere

  • nærmeste leder - styreleder

  • toppledergruppen

  • de enkelte lederne i toppledergruppen

  • tillitsvalgte

  • kunder

  • eksterne interessenter/omgivelser

  • organisasjonskulturen og dens ulike subkulturer

Det er selvsagt også mange andre faktorer som spiller inn og blir viktige «markeringsbøyer» en må innom som ny toppleder. I rapporten går jeg grundig gjennom de ovennevnte kontekstfaktorene og ikke minst hvordan dette kan og bør håndteres i praksis i de ulike fasene i et helhetlig lederskifte.

Hvordan opplevde så de intervjuede sitt siste lederskifte? Som altså hadde ført dem inn i den topplederstillingen de var i når de ble intervjuet. Hvilken støtte og hjelp fikk de og hvordan jobbet de selv med å håndtere de ulike fasene og prosessene i lederskiftet sitt?

Jeg velger å svare med et sitat jeg har brukt i svært mange av mine artikler om ny som leder-problematikken. Den gjelder i høyeste grad også for nye toppledere:

” Leaders in all kinds of organizations are given huge votes of confidence but little in the way of real counsel as they move into challenging new waters. That’s a problem nor just for them but also for the organizations that need them to succeed. It makes no sense to invest in bringing a manager all the way to a key leadership role only to leave them to sink or swim”. (fra Harvard Business Review sitt spesialnummer: ”Transforming leaders” (2009).)

15 minutter/3 spørsmål - for løpende dialog mellom leder og ansatt

Revisjon- og rådgivingsselskapet BDO ble i 2018 for femte året på rad kåret til en av Norges beste arbeidsgivere. Et viktig fokusområde for oss i BDO er løpende 1:1 dialog mellom leder og medarbeider, sier Kristina Bors, HR-direktør i BDO. Dagene er travle og mange medarbeidere jobber på prosjekter og oppdrag med andre enn lederen sin – det kan gå lang tid mellom hver gang de møtes. Derfor innførte vi i 2017 15:3-samtalen: et virkemiddel som bidrar til at leder og medarbeider setter av tid til den nødvendige dialogen. 15:3-samtalen tar kun 15 minutter, krever ingen forberedelser, er enkel å gjennomføre og har vist seg å være svært effektiv.

BDO teller 1550 hoder fordelt på 75 kontorer i Norge. Mange bruker mye av tiden sin ute hos kunder på oppdrag og i prosjekt. Det kan gå lange perioder uten at medarbeider og leder ser hverandre. Løpende oppfølging og dialog mellom leder og medarbeider kan da bli en utfordring. BDO har struktur rundt en halvårlig/årlig utviklingssamtale, der legges planer og mål for det nærmeste året og et lengre 2-4 års perspektiv. BDO har også en struktur rundt å gi og motta evalueringer (tilbakemeldinger på oppdrag/prosjekt), som oftest en øvelse som foregår mellom oppdragsansvarlig/prosjektleder og medarbeideren, og ikke mellom leder og medarbeider (utover at leder får se evalueringen). Disse samtalene blir noe annet – og svarer ikke på behovet medarbeiderne har for å bli sett på en tettere måte – oftere.

Kristina forteller at et utgangspunkt BDO har når det gjelder prosesser og aktiviteter rundt medarbeiderutvikling, er at de blant annet skal være hensiktsmessige. De skal oppleves som nyttige, relevante og forretningsorienterte – ikke «bare» være en intern øvelse som HR-avdelingen trer nedover ørene på dem. De skal ha «lyst» til å ta i bruk verktøyet eller virkemiddelet – og de skal oppleve at det gir en merverdi.

 Kristina Bors, HR-direktør, BDO

Kristina Bors, HR-direktør, BDO

Vi vet at løpende 1:1-dialog mellom leder og medarbeider er en sentral driver til indre motivasjon og engasjement – samtidig som vi visste at dette var vi ikke så flinke til i BDO, sier Kristina. Vi ønsket å finne en løsning på dette – som ville få lederne og medarbeiderne til å prioritere denne formen for dialog, som er uformell, men likevel har elementer av struktur i seg.

En av medarbeiderne i HR-avdelingen kom opp med ideen om 15:3-samtalen. Vi var alle enige om at det var en strålende ide – vi testet den ut på en rekke ledere og medarbeidere, responsen var positiv. Vi lanserte raskt – uten lange beskrivelser og forklaringer. Fascinerende nok så absorberte organisasjonen det nye «verktøyet» nesten med en gang. Mange kontorer begynte å bruke det allerede samme uken, så har flere kastet seg på etter hvert. Vi har ikke sagt at det er et krav å benytte 15:3, men anbefalt alle å ta det i bruk.

En leder i BDO sier følgende:
«15:3 bidrar til at det er lettere å komme i dialog med medarbeiderne mine. Det blir et uformelt diskusjonsforum som gjør at man kan prate om hvordan man har det på jobb, og komme med løsninger til forbedringer. Vi har 15:3-samtaler en gang i måneden, og da møtes vi alltid på en kaffebar på vei til kontoret på morgenen.»

Slik fungerer det

15:3 samtalen er integrert i vår portal for medarbeiderutvikling (Kompetanseportalen), sammen med de andre verktøyene våre (utviklingsplan, evalueringer, m.m.). Samtalen kan registreres her, men det er ikke et krav hvis man ikke vil. Mange velger å gjøre det, de synes det er fint å se tilbake at man har hatt disse løpende samtalene. 15:3 samtalen kan foregå på en kaffebar, i kantinen, i taxi på vei til kunde, på et møterom, egentlig hvor som helst.

I samtalen har man skjemaet med spørsmålene tilgjengelig (via mobil, pc eller nettbrett), og kan velge om man vil fylle inn svarene, eller om man bare vil prate om de og la feltene forbli tomme. Poenget er at man skal prate sammen, og spørsmålene er der som en hjelp for å komme i gang, sier Kristina.

Spørsmålene er:

  1. Har du det gøy på jobb?

  2. Hvordan trives du med oppgavene dine for tiden (utfordringer, utvikling, forventninger, mål og tilbakemeldinger), og er det noe jeg kan hjelpe deg med?

  3. Har du noen forslag til endringer/forbedringer?

Til slutt får medarbeider mulighet til å trille en terning med rangering 1-6 for å svare på «Alt i alt, hvordan har du det?»

Effekt

Tilbakemeldingene på 15:3-samtalen er svært gode, ledere og medarbeidere melder at de har stor nytte av samtalene, sier Kristina. Avdelingsledere og HR-avdelingen kan enkelt kan ta ut rapporter som viser resultatene fra 15:3-samtalene, inkludert terningkastene. Dette er også en gylden mulighet for ledere å «ta tempen» i sin avdeling.

Alt i alt er vi rett og slett stolte av å ha utviklet og lansert et så enkelt virkemiddel som viser seg å ha så stor effekt – hvor dialogen mellom leder og medarbeider har blitt bedre, tettere, oftere og mer relevant, avslutter Kristina.

Tillitsbasert ledelse gir konkurransefortrinn for norske selskaper i utlandet

Anne Birgitte Kverum er HR-direktør for de konsernansatte i Telenor. Med 25-års ledererfaring fra Ungarn, India og Myanmar i tillegg til Norge, har Kverum møtt de fleste ledelsestiler. Hun mener at den norske ledermodellen basert på tillit er et konkurransefortrinn i alle landene som Telenor opererer.

–      Ledelsesfilosofien rundt meg er preget av tillit. Det former organisasjonskulturen i Telenor og gjør oss til en attraktiv arbeidsplass. Det er stor konkurranse om de beste kunnskapsmedarbeiderne, og vi ser at disse gruppene responderer særlig på den norske lederstilen basert på tillit, fleksibilitet og «empowerment» i egen rolle, sier Kverum.

Kontrollbasert ledelse har hun sett i praksis, noe som hun erfarer som dysfunksjonelt i forhold til både resultater og kultur.

–      Ved å ha full kontroll og en hierarkisk organisasjonsstruktur får du aldri noe mer enn forventet av dine ansatte. Det blir lite lagfølelse og mer fokus på individet. Dette skaper ofte uønsket turnover og umotiverte ansatte, fortsetter Kverum.

Kverum har derfor alltid vært tro mot sin norske lederstil hvor tillit og ansvarsgjøring er sentralt. Hun presiserer at denne tilnærmingen kun fungerer når man har klare forventninger og mål. Det er derimot ikke nødvendig å dirigere de ansatte og detaljstyre oppgaver.

 Anne Birgitte Kverum, HR-direktør, Telenor

Anne Birgitte Kverum, HR-direktør, Telenor

–      En leder som sier gjennom både ord og handling at «jeg stoler på deg» blir ofte belønnet med dedikerte ansatte som ønsker å levere. De blir tryggere og tør å ta flere sjanser. Ved å la ansatte få mer frihet bruker de mer energi på leveranse. Det er da innovasjon skjer, utdyper Kverum.

 Å overføre den norske ledermodellen til utlandet har Telenor lykkes med. Kverum forklarer at den må tilpasses til hvert enkelt land.

–      I møte med nye kulturer kan man kanskje ikke bruke de samme strategiene nøyaktig som man hadde gjort hjemme. Et eksempel kan være fokus på bonus og titler. Man må se dette med lokale øyne og forstå det ut fra deres perspektiv. Men å dra nytte av tillitsbasertledelse tilpasset konteksten er nyttig. I Norge er vi vokst opp i et samfunn med stor grad av tillitt og vi tror i utgangspunktet på andre til det motsatte er bevist. Denne demokratiske modellen med likhetsidealer tar jeg med meg ut i verden, avslutter Kverum.

Er sidelinjeledelse å foretrekke fremfor en leder som er "fus i alt"?

Hvorfor skal lederen inn i de viktigste salgsprosessene, ta de komplekse beslutningene og gjøre de vanskelige faglige vurderingene? Kan ikke dette overlates til mer kompetente mennesker, gjerne «ekspertene» som har skoene på og som kjenner situasjonen til fingerspissene?

Tidligere denne måneden hadde jeg fornøyelsen av å følge herrehåndball-landslaget på Gjensidige cup i Bergen, hvor de blant annet spilte mot Frankrike, Island og Danmark. Det var fasinerende å se på hvordan et topp presterende team fungerer og leverer prestasjoner i verdensklasse - og hvordan de samarbeider om oppgaven for å nå målet – vinne håndballkampen. Samtidig er det verd å merke seg at lederen, landslagstrener Christian Berge, aldri er med i noen av de avgjørende situasjonene på banen(!). Faktisk, så er han aldri på ballen, men han leder laget gjennom proaktive forberedelser og operativ ledelse fra sidelinjen - hvor det verken er ball eller mål. Kan næringslivet ha noe å lære av dette?

I idretten har man funnet ut at lederen fungerer best når vedkommende står på sidelinjen og coacher eller veileder «ekspertene» på banen fortløpende. Gjerne med hjelp av et støtteapparat, som vet å forstå at den virkelige verdien i virksomheten foregår ute på banen (eller i verdikjeden om du vil). Lederen forstår at det er utøverne (de ansatte) som er de beste til å håndtere de utfordringer som måtte oppstå ute i møte med virkeligheten. Det er «ekspertene» som må sette taklinger, sette fart og sette skudd – mens lederen aldri er involvert. Lederen har derimot full oversikt over helheten og har mulighet til å spille inn de rette menneskene i de rette situasjonene, og finne de spesielt gunstige samhandlingsmønstrene for å oppnå synergier og skape gjennombrudd der det er taktisk smart.

I næringslivet ser vi eksempelvis at det kan være salgsdirektøren som skal på banen når det er storkunden som har fokus, eller når det er en vanskelig forhandlingssituasjon. Salgsdirektøren hiver seg innpå for å «sette straffa» i det avgjørende øyeblikket, gjerne uten oppvarming og kanskje langt fra den toppformen som var inne for en tid tilbake. «Eksperten» er på sin side, ferdig oppvarmet og veldig godt beredt til å håndtere situasjonen, med fersk og oppdatert erfaring i ryggmargen. «Eksperten» har tatt mangfoldige straffer den siste tiden, mens «lederen» har hatt fokus på taktikk, strategi og det overordnede. Det er altså grunn til å stille spørsmål om hva salgsdirektøren egentlig gjør på straffemerket, når andre er langt bedre egnet – eller burde være bedre egnet.

I noen organisasjoner er det faktisk lederen som er best egnet til å ta straffer, da det er lederen som er «fus i alt» og som har hånden på ballen når det virkelig gjelder. I slike tilfeller kan man kanskje stille spørsmålstegn ved treningsforholdene, og hvor vidt «eksperten» virkelig får mulighet til å bli nettopp det. Trening gjennom aktiv problemløsning i hverdagen og nyttig erfaringslæring har til hensikt å gjøre «eksperten» langt bedre enn «lederen» i å håndtere vanskelige situasjoner. En kompetanse som «eksperten» lett overfører til andre enklere situasjoner, og som derigjennom gjør «eksperten», laget og organisasjonen langt mer effektiv.

Jeg vil slå et slag for at lederen må sette faglig stolthet til side og la «eksperten» være «ekspert» og heller dyrke lederrollen som ofte innebærer å oppnå resultater gjennom andre. Dette dreier seg om proaktiv utvikling av spillerne/ansatte – til å bli bedre enn lederen selv, og gjerne bedre enn hva de selv trodde var mulig (!). Gjennom intellektuell stimulering og individuell omtanke vil lederen få de mest kompetente straffeskytterene i verden, og aldri så tvil om hvem som er best egnet i de kritiske øyeblikkene. Så spørs det om lederen har trygghet nok til å sette seg selv på sidelinjen, og ha tillit til at det vil være beste løsning?


Abonner på Leadership Monthly

Leadership Monthly er et nyttig og inspirerende nyhetsbrev om ledelse og lederutvikling. Dersom du har et glødende engasjement for dette tema, så anbefaler vi deg om å registrere deg som abonnent. Da vil du fortløpende få siste utgave av Leadership Monthly gratis til din e-post på publiseringsdato. Saken over er hentet fra marsutgaven, som du finner på denne linken.

Hva kreves for å være en god arbeidsplass i 2018?

Det er mye som har endret seg de siste tiårene på norske arbeidsplasser. Et fokus på digitalisering, større mangfold, kultur, globalisering og kjønnsroller er bare noen få av endringene arbeidsplasser møter og legger til rette for. Det er også stadig høyere forventinger til å bli informert og involvert på arbeidsplassen. Med et samfunn som er i konstant bevegelse og utvikling, hva kreves for å være en god arbeidsplass i 2018?

Great Place to Work har for 15. året på rad kåret Norges beste arbeidsplasser. Riktige ansettelser, personlig utvikling og mening med jobben kjennetegner de beste bedriftene.

Over 200 bedrifter og deres 31.000 ansatte er blitt undersøkt for å finne frem til hvilke selskaper som kommer best ut. It-selskapet SOCO, legemiddelfirmaet Abbvie, Eiendomsmegler 1 Midt-Norge, samt Sopra Steria er de fire bedriftene som topper kåringen i hver sin kategori.

“De beste arbeidsplassene har introduksjonsprogrammer og opplæring av nyansatte, personlig og faglig utvikling på arbeidsplassen, og en tydelig kommunisert hensikt som gjør at arbeidsplassen blir mer enn bare en jobb,” sier administrerende direktør Jannik Krohn Falck, i Great Place to Work.

Mennesker som konkurransefortrinn

I dag vektlegger arbeidstakere i større grad en meningsfull jobb som støtter og utvikler oss. Organisasjoner som bygger arbeidsplasser der mennesker ønsker og kan prestere sitt beste, belønnes med et engasjement og gode prestasjoner som er med på å skape bedre økonomiske resultater.

”Mennesker som konkurransefortrinn er et perspektiv som stadig blir viktigere, og fokuset på dette er et helt annet hos norske ledere i dag enn for ti år siden. De beste lederne praktiserer dette i alt de gjør og det begynner med at de ser etter hva slags folk de trenger for å vokse og utvikle organisasjonen”, sier Falck.

Falck gir noen fellesnevnere for bra arbeidsplasser; gjensidig tillit, rettferdighet, mangfold og en god balanse av folk som jobber godt sammen. Ledere som har tydelige forventninger og faglig og personlig utvikling er viktig. Dette konkurransefortrinnet blir da helt unikt for bedriften og skiller de gode fra de middelmådige  arbeidsplassene.

Bedre arbeidsplasser = et bedre samfunn

Et godt mål for bedrifter er å bidra aktivt til samfunnet. ”Det å skape en god arbeidsplass for alle er ikke noe som kan oppnås over natten eller noen få måneder. Det er et langsiktig engasjement og fokus som må til. Hver uke hører vi historier om hvordan effektene av gode arbeidsplasser siver ut av organisasjonen og berører bredt”, fortsetter Falck. 

Historien viser at gode ledere som er opptatt av å bygge en god arbeidsplass for alle, styrker sosiale bånd, forbedrer liv og bidrar til å utvikle mennesker og potensial. Jo flere gode arbeidsplasser som finnes, desto bedre samfunn får vi.

 Jannik Krohn Falck, Adm.dir, Great Place to Work Norge

Jannik Krohn Falck, Adm.dir, Great Place to Work Norge

”Vi burde satse på en enda høyere standard og utnytte det fantastiske potensialet som finnes på enhver arbeidsplass. Det er helt avgjørende for å beholde og utvikle et sunt og bærekraftig samfunn i fremtiden. Vi kan rett og slett ikke godta at noen ikke får oppleve gode arbeidsplasser, med den berikende opplevelsen av mestring, mening og spillerom det er, og kunne oppdage og få brukt sine evner. Vi må gjøre plass til hele mennesket og alle mennesker teller”, avslutter Falck.

10. april samles landets fremste organisasjoner og arbeidsplasser for å dele hvordan de arbeider med å utvikle arbeidsplasser som underbygger organisasjoners målsettinger. Meld deg på arrangementet Norges Beste Arbeidsplasser 2018 her.


Abonner på Leadership Monthly

Leadership Monthly er et nyttig og inspirerende nyhetsbrev om ledelse og lederutvikling. Dersom du har et glødende engasjement for dette tema, så anbefaler vi deg om å registrere deg som abonnent. Da vil du fortløpende få siste utgave av Leadership Monthly gratis til din e-post på publiseringsdato. Saken over er hentet fra marsutgaven, som du finner på denne linken.

Mangfoldsledelse - den moderne lederen

Å være en moderne sjef er å være en mangfoldsleder mener Dyveke Hamza, organisasjonsdirektør i advokatfirmaet Haavind. En moderne leder i dag, leder ansatte med forskjellig kjønn, alder, religion, kultur og på tvers av språk. En som får til dette er det som kjennetegner en dyktig og tidsaktuell leder, mener Hamza. Hun er opptatt av at som et relativt ungt mangfoldig samfunn har Norge fortsatt en vei å gå. I Norge er det stadig fokus på problematikken istedenfor mulighetene mangfold skaper. Det ønsker Hamza å gjøre noe med.

Like barn leker best?

Dyveke Hamza har lang erfaring og solid bakgrunn fra lederstillinger på ulike nivåer innen offentlig og privat sektor, og er regnet som en av få eksperter i Norge med spesialkompetanse innen flerkulturelt arbeidsliv, internasjonal rekruttering og globale talent trender.

 ”Flerkulturell mangfold har vært mitt spesialistområde innenfor HR. Jeg er veldig opptatt av å se muligheten mangfoldet gir. God mangfoldsledelse starter med hvordan man tiltrekker mangfold, rekrutterer og selekterer til stillinger, og hvordan man jobber med karriere- og talentutvikling i organisasjonen. Det er gjerne her man møter subjektiv uintendert diskriminering, hvor mennesker som kommer fra «utsatte grupper» opplever at de ikke får like muligheter som kandidater fra majoritetssamfunnet. Det er fortsatt sånn at vi ofte rekrutterer mennesker som likner på oss selv, og det er noe vi mennesker er «forhåndsprogrammert» til. At vi liker personer som likner oss selv, eller som vi kan kjenne oss igjen i, er ofte en ubevisst preferanse arbeidsgiverrepresentanter har når det kommer til rekruttering og utvelgelse. Ofte rekrutterer man fra egne nettverk, og veldig ofte er leder i nettverk med personer som likner dem selv. Men, det å tro at like barn leker best, gir sjelden innovasjon og nyskapning. Bedrifter går glipp av mye verdiskapning uten mangfold. Det er viktig for bedriftene å lære seg å bruke og utnytte mangfoldet”, sier Hamza.  

Mangfold på bunnlinjen

Bedrifter som er gode på mangfold, klarer som regel å kombinere dette med strategi, policy og rutiner hvor de legger inn mangfold som et overordnet mål for virksomheten. De bedriftene som er gode på å lede mangfoldet, får økt verdiskapning. Hamza er opptatt av at god mangfoldsledelse skal syns på bunnlinjen, rett og slett.

”Ledere må ikke bruke mangfold som en strategi for å vise at en organisasjon tar et samfunnsansvar. Mangfold handler ikke bare om at arbeidsplassen skal være rettferdig og inkluderende, det handler om å se mulighetene av mangfold og knytte dette til innovasjon og kjernevirksomheten i et selskap. Man må ha klare målsetninger om hva man ønsker å oppnå. De som lykkes med å få ut verdien av det mangfoldet gir, ser det på bunnlinjen”, fortsetter Hamza.

Hvordan utvikler man gode mangfoldledere?

For mange ledere kan det være krevende og uvant å lede mangfold. Da er det viktig at lederne forstår hvordan de skal bruke mangfold, rekruttere, utvikle og ivareta mangfold, og hva målsettingen med å ha mangold er.

 Dyveke Hamza, Chief of Staff, Advokatfirmaet Haavind AS

Dyveke Hamza, Chief of Staff, Advokatfirmaet Haavind AS

”Hvis ikke lederne i bedriften skjønner hvorfor mangfold er viktig, skjønner de heller ikke hvorfor de skal jobbe med dette. Skal man lykkes med å realisere gevinster fra mangfoldsarbeidet i bedrifter, må man ha lederne med på laget. Da er det viktig at  mangfoldsledelse, og hvordan få dette til, for eksempel er en del av lederutviklingen.   Forskning viser at særtiltak ofte ikke virker. Det er derfor viktig at arbeid med mangfold ikke kjøres på siden, fordi da blir det plutselig en HR-oppgave, og ikke en integrert del av utviklingen av organisasjonen. Alle selskaper har forskjellige utfordringer knyttet til mangfold, og man må derfor identifisere hva som kjennetegner mangfoldsarbeidet i egen organisasjon, samt hvilke målsettinger man ønsker å nå gjennom å satse på mangfold. Dette bør igjen gjenspeiles i lederutvikling og ledertrening. For eksempel om det er flere kulturer på en arbeidsplass, er det viktig at lederen trener på tverrkulturell kommunikasjon. Er det mange eldre, må man finne ut hva som motiverer denne gruppen til å presentere”, fortsetter Hamza.

Bevisstgjøring internt

Hva betyr mangfold hos oss er et spørsmål selskaper bør stille seg for å unngå nivåinndelinger og å skape trygghet. Det er viktig å være bevisst på at sosiale situasjoner enten kan forsterke samhold eller fremmedgjøre de ansatte.

”For eksempel er det ikke alle som kjenner seg igjen i det «å gå Birken» eller helgeturer på  hytta. Det må være rom for andre samtaleemner i for eksempel lunsjen eller rundt kaffemaskinen,  og det er avgjørende at alle ansatte føler seg inkludert i felleskapet på arbeidsplassen. Ledelsen har her et ansvar i form av hvordan man legger opp sosiale sammenkomster for eksempel. For å utnytte mangfoldet er det viktig å skape en trygg atmosfære, at alle blir hørt og å bevisstgjøre rundt fordelene med mangfold ovenfor de ansatte i bedriften. Dagens arbeidsplasser speiler at vi lever i et stadig mer mangfoldig samfunn og da er det viktig at selskaper følger med. Status i dag i Norge er at det er for få kvinnelige og flerkulturelle toppledere i norsk næringsliv, og det har ikke næringslivet råd til. Det må vi gjøre noe med”, avslutter Hamza.


Abonner på Leadership Monthly

Leadership Monthly er et nyttig og inspirerende nyhetsbrev om ledelse og lederutvikling. Dersom du har et glødende engasjement for dette tema, så anbefaler vi deg om å registrere deg som abonnent. Da vil du fortløpende få siste utgave av Leadership Monthly gratis til din e-post på publiseringsdato. Saken over er hentet fra marsutgaven, som du finner på denne linken.

 

 

 

Ledelse – Norges fremste konkurransefortrinn?

Tillitsbasert ledelse virker positivt på ansattes engasjement og arbeidsprestasjon, og denne ledelsesformen fremmer prestasjoner og resultater i organisasjoner. Samtidig ser norske ledere ut til å være bedre på dette enn sine internasjonale kollegaer, og dette er trolig et konkurransefortrinn vi kan dra større nytte av i et land hvor Janteloven er alt for dimensjonerende. Kanskje «den norske ledelsesmodellen» er like verdifull som olje og laks?

Tillitsbasert ledelse innebærer at lederen stoler på egne ansatte, på at de både har kompetanse og motivasjon til å gjøre en god jobb. En tillitsskapende leder kommuniserer godt, skaper gjensidig forståelse og viser både velvilje og omsorg overfor de man skal lede eller stå ansvarlig for. Flere hevder at en sterk tillitskultur er avgjørende, dersom man ønsker innovative løsninger, bedre ivaretakelse av talenter, økt fleksibilitet, større fart – og ikke minst mer verdi for oppdragsgiver. Det ser altså ut til å være mange gevinster å hente.

Det er mange fasetter ved tillitsbasert ledelse, men mange vil være enig i at følgende elementer representerer kjernen i begrepet:

  • Lederen stoler på at medarbeiderne utfører arbeidet godt uten å se dem over skulderen.
  • Medarbeiderne blir behandlet rettferdig uavhengig av stilling.
  • Lederen aksepterer hendelige uhell/feiltakelser som en del av arbeidslivet.
  • Medarbeiderne har full tillit til sin leders integritet.
  • Lederen vil ikke bevisst gjøre noe som kan skade medarbeideren.
  • Medarbeiderne liker lederen sin i stor grad.
  • Medarbeiderne har en ærlig dialog med nærmeste leder.

Når vi vet at denne lederatferden har en så positiv effekt, så er det spesielt interessant at tillit er et viktig element i den norske lederstilen, mens den typiske lederstilen i mange andre land vektlegger dette i langt mindre grad (Sund, 2016). Denne «norske modellen" ser med andre ord ut til å være et konkurransefortrinn som norske virksomhetsledere kan dra nytte av - i en tøff internasjonal konkurranse som stiller krav til både effektivitet og innovasjon.

Et konkret eksempel på anvendelse kan være ledelse av fremtidens ansatte, som gjerne er kunnskapsmedarbeidere med en kompleks, autonom og kreativ arbeidssituasjon. Disse responderer spesielt godt på «den norske modellen», og det er veldig interessant at dette også ser ut til å gjelde på tvers av landegrenser - og at kulturelle forskjeller ikke påvirker bildet nevneverdig. «Den norske modellen», med stor grad av tillit, fungerer trolig best både i en norsk kontekst og på den internasjonale arena. Den tiltagende globaliseringen av næringslivet gjør kanskje dette mer relevant fremover, og den utviklingen blir det interessant å følge.

Digitalisering er en annen spennende og fremtidsrettet endringsdriver som påvirker dette landskapet. Bedre hjelpemidler gjør det mulig for ledere å lede på nye måter - gjerne på tvers av geografi. Dette kan fort innebære mindre grad av fysisk tilstedeværelse hos medarbeideren, som i sin tur reduserer lederens kontrollmulighet og øker behovet for å stole på ansatte og vise at de faktisk har tillit.

Her i Norge ser vi eksempelvis at næringslivet er veldig rettet mot oljeindustrien, og fremover vil verdiskapning også komme fra andre sektorer og næringer – hvilket blant annet overgangen fra Statoil til Equinor er et symbol på. Dette krever kompetanse, gjerne en ny kompetanse som ikke finnes i dag - en kompetanse som må innoveres og utvikles. Dette kommer definitivt ikke av seg selv, men samtidig er det fint å vite at «den norske modellen» gir gode forutsetninger for akkurat denne utviklingen. Dette kan man eksempelvis se gjennom at det er en høy aksept for «prøving og feiling», som i sin tur er en forutsetning for effektiv innovasjon og kompetanseutvikling.  

Jeg vil argumentere for at norsk næringsliv skal kunne dra mer nytte av konkurransefortrinnet som ligger i «den norske modellen», så hvorfor ikke kaste Janteloven på sjøen og heller dyrke og være stolte av de styrkene vi har?


Abonner på Leadership Monthly

Leadership Monthly er et nyttig og inspirerende nyhetsbrev om ledelse og lederutvikling. Dersom du har et glødende engasjement for dette tema, så anbefaler vi deg om å registrere deg som abonnent. Da vil du fortløpende få siste utgave av Leadership Monthly gratis til din e-post på publiseringsdato. Saken over er hentet fra marsutgaven, som du finner på denne linken.

Kommunal lederutvikling i fokus

Leadership Weekly deltok på Kompetansemessen fredag 26. januar i regi av Nittedal Kommune, som var et kick-off for kommunens satsning på digitalisering. Leadership Weekly deltok for å sette søkelyset på lederutvikling i kommunal sektor.

- Vi tror på kunnskap og kompetanse, og i årene fremover vil måten vi tilegner oss dette på endre seg. Vi går nå inn i en digital tidsalder, og her må kommunene følge med. Den digitale kunnskapen må løftes, og det er grunnlaget for at vi arrangerer Kompetansemessen og hvorfor vi er interessert i et samarbeid med Leadership Weekly, sier Erling S. Kristiansen, Kommunalsjef for stab- og støttesektoren, Nittedal Kommune.

Utfordringer for kommunal lederutvikling

I både størrelse og innbyggerantall regnes Nittedal som en gjennomsnittlig storkommune. Utfordringene de står ovenfor er representative for kommune-Norge. Målsetningen med digital lederutvikling er blant annet å bygge og forsterke gode relasjoner internt, og dermed legge til rette for et effektivt nettverk av ledere som samarbeider og utvikler hverandre på tvers av kommunen.

- Med ledere fordelt på forskjellige avdelinger og lokasjoner, er digital lederutvikling via virtuelle klasserom ideelt for kunnskapsformidling og kompetansedeling. Kommunen er hele tiden i bevegelse og vi trenger et verktøy som kan bidra til å løse denne problematikken. Det blir spennende å se hvilke effekter vi ser av samarbeidet med Leadership Weekly, fortsetter Kristiansen.

Bidra til forskning på digital ledelse

Leadership Weekly investerer betydelig i forskning og utvikling innenfor digital lederutvikling, og skal snart i gang med et forskningsprosjekt som fokuserer på hvilke metoder som gir optimal lederutvikling og hvordan ulike metoder kan forsterke hverandre. Prosjektets hovedmål er å bidra til økt kunnskap om hvordan nettbaserte studieformat og fleksible løsninger kan fremme læring i arbeidslivet. Prosjektet gjøres i samarbeid med NIFU (Nordisk institutt for Innovasjon, Forskning og Utdanning) og utvalgte private og offentlige aktører. Nittedal Kommune er en av flere kommuner som deltar i forskningsprosjektet.

- Når det kommer til lederutvikling ønsker vi å være langt fremme og vi er opptatt av å bidra til forskning på det området. Vi ser en korrelasjon mellom prosjektledelse og transformasjonsledelse, som er vår ledelsesfilosofi. Leadership Weekly deler denne tankegangen og tar det et steg videre. Det er vi interessert i å være en del av, avslutter Kristiansen.


Abonner på Leadership Monthly

Leadership Monthly er et nyttig og inspirerende nyhetsbrev om ledelse og lederutvikling. Dersom du har et glødende engasjement for dette tema, så anbefaler vi deg om å registrere deg som abonnent. Da vil du fortløpende få siste utgave av Leadership Monthly gratis til din e-post på publiseringsdato. Saken over er hentet fra februarutgaven, som du finner på denne linken.