Bedre ledelse gir økt salg

Kontinuerlig utvikling og bevisstgjøring av ledere er en viktig faktor for å øke salget i retail. Erfaring viser at sterke ledere som presterer gir mer fornøyde ansatte, noe som påvirker kundetilfredshet, salg og resultat.

Behovsavdekking

Lederutviklingsprogram som støtter bedriftens behov og som gir lederne relevant utvikling bidrar til vekst. Det er derfor viktig å avdekke hva lederne trenger av trening og verktøy for å prestere i sin rolle og bli bedre ledere for sine team.

Hva bedriften definerer som behov kan være noe annet enn hva lederne selv definerer som behov, og man bør ta hensyn til begge parter for å utvikle et lederutviklingsprogram som motiverer og skaper resultater.

Man har i retail flere parametere for å måle resultat; omsetning, fortjeneste, fornøyde kunder, mersalg mm.

Utvikling som dekker en leders forståelse av hva som skaper en prestasjonskultur, hvilke verktøy og egenskaper man kan bruke for å skape motivasjon og engasjement, bør ligge i bunnen for et lederutviklingsprogram i denne bransjen.

Utviklingsprosessen

En grundig prosjektering av hva, hvorfor og hvordan er vesentlig for å lykkes med et lederutviklingsprogram. Best resultat får man når man fokuserer på en kombinasjon av teori, praksis og evaluering (70/20/10 modellen), hvor læringen hovedsakelig foregår når lederen får praktisert sin nye kunnskap med sitt team.

Trening og utvikling som foregår over en lengre periode gir ofte bedre resultat og opprettholder lederens engasjement for egen utvikling. Kombinasjonen av tydelige modeller og digitale verktøy, bidrar til bevisstgjøring og forbedringer i en hektisk hverdag. Det vil også være enkelt å måle hver leders engasjement rundt sin egen utvikling og kan brukes i en tilbakemeldingsprosess.

Regelmessige tilbakemeldinger

Stine Melfald , Leder- og organisasjonsutvikler

Stine Melfald, Leder- og organisasjonsutvikler

Tid er ofte en utfordring i retail, og derfor er det lett å utsette et av de viktigste verktøyene man faktisk har. Regelmessig oppfølging og evaluering, hvor fokuset er tilbakemeldinger på prestasjoner og veien videre, er helt klart en viktig faktor for lønnsom drift.

Behovet for selvevaluering og oppfølging er vesentlig for at lederen skal få verdifull læring i en utviklingsprosess. Det kreves strukturert oppfølging i en periode og resultatene vil komme raskere om man setter målbare mål.

Vær en synlig og engasjert leder

Med over 20 års erfaring fra retail, har jeg tatt med meg erfaringene inn i egen konsulentvirksomhet og som bidragsyter til den digitale lederplattformen til Leadership Weekly. Hvis det er ett råd jeg kan komme med, er det å være en synlig og engasjert leder.

En dyktig leder går foran som et godt eksempel og stiller like høye krav til seg selv som sine ansatte. Hun tar seg tid til å se hvilke behov de ansatte har, gi tilbakemelding og engasjere seg i de ansatte sin hverdag. En engasjert leder har tid til samtaler om trivsel, hvordan hverdagen skal bli bedre og ønsker velkommen diskusjon om hvordan virksomheten kan bli bedre.

Klikk på bildet for mer informasjon og påmelding.

Klikk på bildet for mer informasjon og påmelding.

Hvordan bør ledere løse konflikter?

En konflikt er mer enn uenighet i sak. Det involverer også ubehagelige følelser og ofte nedvurdering av motparten. Det kan være dårlig personkjemi, grunnleggende forskjeller i behov og interesse, eller uklar organisering og forventningsavklaring. Under overflaten i hver konflikt, ligger umøtte behov og brutte forventninger. Det er leders oppgave å forebygge og håndtere stridigheter og konflikt, slik at motsetninger fører til vekst og læring. Men det krever trening å bli god. Her er noen tips.

Christian H. Rafn , Manager, Sunne organisasjoner

Christian H. Rafn, Manager, Sunne organisasjoner

Jørgen Rafn , Konsulent, Sunne Organisasjoner

Jørgen Rafn, Konsulent, Sunne Organisasjoner

For sent ute
Problem
Mange ledere agerer ikke tidlig nok. «Det ordner seg sikkert». Man lar de ansatte må selv bære ansvaret for å møte de konflikter de står i. Mange ledere kvier seg for å møte konflikter – dels fordi vi har en smerte-unnvikende kultur i Norge. En misforstått form for «myndiggjøring».

Løsning
Gå inn så snart du får kjennskap til uoverensstemmelsen. Ikke nødvendigvis som dommer eller megler, men som nysgjerrig: «hvordan går det med ….?» «Hva er problemet»? «Er det noe jeg kan bidra med»? osv. Spør gjerne etter fakta: handlinger og ord. Det er i utgangspunktet nøytralt. Og for all del: spør begge parter. Like nøytralt.

For sterk reaksjon
Problem
Mange ledere agerer for sterkt når de endelig kommer på banen. De skal vise «handlekraft». Det bidrar lett til å eskalere konfliktnivået. «Nå må vi ta denne mobbingen på alvor». Kanskje setter man i gang en faktaundersøkelse eller «arbeidsmiljøundersøkelse». Det er sjelden lurt. Det kan lett involvere større deler av arbeidsplassen, som gjerne fører til at man tar parti, og søker å plassere skyld: aggressor og offer.

Løsning
I første omgang bør en la de involverte snakke ut, og bare lytte. Hva er den konkrete adferd som skaper splid? Hvilke følelser og behov kan ligge bak – hva trenger partene? Hvordan tenker de selv at de kan håndtere det konstruktivt? La partene selv eie konflikten, så langt råd er. Dersom lederen selv involvert, kan det være gunstig å involvere HR, bedriftshelsetjenesten, verneombud, tillitsvalgt, eller en nøytral ekstern part!? Kanskje trenger de ansatte også kompetanse i konflikthåndtering? I siste omgang oppstår konflikter på vei mot å nå felles mål. Konflikter oppstår ikke i vakuum. Målet er ikke fred, men å komme videre på en god måte.

Klikk på bildet for mer infromasjon og påmelding

Klikk på bildet for mer infromasjon og påmelding

Umulige medarbeidere?

Ja, det finnes folk med såkalt «problemskapende atferd». Kanskje 5-6 % av oss? Det blir ofte uro rundt dem. Men dypere sett er det ikke feil ved medarbeidere. De har alle har en god intensjon – for seg selv. De har et udekket behov. Det betyr ikke at alle skal få det som de vil, men de skal få uttrykke sine behov. Forsøk å forstå dem, og så ta det derfra? Grensesetting er lov. Ikke bare overfor barn. La dem forstå de negative konsekvensene av deres atferd, uten å være dømmende? Prøv selv!







Trygge ledere skaper trygge medarbeidere

I Skandinavia trives vi med flate strukturer, tillit og liten avstand mellom leder og medarbeidere. Det danner et godt grunnlag for den Skandinaviske ledelsesmodell – medarbeiderskap. Med ansvarlige medarbeidere og stort engasjement skapes effektive og gode arbeidsplasser.

Medarbeiderskap handler om at medarbeidere skal ta ansvar sammen med lederen – både for resultatene som skapes, for arbeidsmiljøet og for arbeidsplassen som helhet. I dette forpliktende samspillet må vi også erkjenne å ta ansvar for hverandres sårbarhet. Ledere som toner ned sitt kontrollregime og viser tillit kan oppleve å bli usikre hvis tillit blir misbrukt.

Det er vesentlig lettere å snakke om godt lederskap enn å være en god leder. Trygghet i lederrollen er avgjørende for å kunne skape trygge medarbeidere. Utrygghet er smittsomt. Det er derfor nødvendig at leder føler seg trygg i lederrollen. Her følger fem faktorer som er avgjørende for hva som skaper trygghet og utrygghet i lederrollen:

1. Resultater

Den faktoren som er mest avgjørende er resultater. Det er i seg selv ingen stor overraskelse at svake resultater skaper utrygge ledere mens gleden over gode resultater skaper trygghet. Med denne kunnskap kan man kun basert på måneds- og kvartalsresultater ha en ganske klar formening om hvordan leder har det.

2. Være ønsket

Deretter kommer vissheten om å være ønsket. Dette er en trygghetsfaktor for leder som er like stor ovenfra som nedenfra. Vissheten om å være ønsket som leder av medarbeiderne har omtrent samme betydning som det å vite at man er ønsket i stillingen av sitt styre eller overordnet. En leder er også en medarbeider med likt behov som alle andre for å bli sett, verdsatt og få positive tilbakemeldinger. Slike tilbakemeldinger er vel så viktig at kommer fra leders medarbeidere som fra toppledelse.

3. Kjenne seg sosialt tilstrekkelig

Har leder en adferd og væremåte som i liten grad passer i miljøet kan man fort oppleves som sosialt klønete. Her er det den enkeltes subjektive selvopplevelse som er avgjørende. Noen er sosialt dyktige og på en smidig måte kan tilpasse seg de fleste i et arbeidsmiljø, mens andre trives først og fremst blant «sine egne».

4. Faglig tilstrekkelighet

Hvis leder har en opplevelse av at han er på faglig tynn grunn og forstår at han mangler kompetansen for å innta stillingen, kan dette få sørgelige utslag for utførelsen av lederrollen. I verste fall er det en leder som blir redd for å bli avslørt i forhold til sin faglige utilstrekkelighet.

5. Struktur og forutsigbarhet

Runar Heggen , Daglig leder, Teamwork AS

Runar Heggen, Daglig leder, Teamwork AS

Av de fem faktorer kommer tilslutt struktur og forutsigbarhet, som ligger på samme nivå som faglig tilstrekkelighet. Tydelighet og planlegging er på mange måter viktigere enn planen, fordi det skaper trygghet. Dette blir spesielt viktig i krevende situasjoner hvor krav til presisjon og hurtighet gir liten rom for improvisasjon.

For en leder blir det derfor avgjørende å bygge en god lederplattfrom samt kjenne sine mestringsstrategier du har lettest for å ty til når du føler deg utrygg. Det gir en verdifull selvinnsikt for å jobbe med best mulig og hensiktsmessige mestringsstrategier.

HR har en nøkkelrolle for å skape trygghet og samspill

Virksomhetens HR avdeling vil kunne ha en nøkkelfunksjon for å sikre et godt samspill og trygghet gjennom:

  • Skape bevissthet og dialog om de nevnte faresignaler og hva vi sammen kan gjøre for at både ledere og medarbeidere tar ansvar for arbeidsglede.

  • Alle trenger positive tilbakemeldinger og bli sett – Det gjelder både ledere og medarbeidere. HR sitter med spisskompetanse for å skape positiv tilbakemeldingskultur.

  • Innføre godt medarbeiderskap som en vesentlig del av selskapets kultur – det blir både ensomt og tungt om leder skal «bære alt ansvar».

  • Jobbe med utviklingsverktøy som kombineres med daglig drift for å sikre at alle bidrar til økt produktivitet og samspill. Leder alene er «sjanseløs» og alle har et ansvar for både resultater og «gjøre hverandre gode».

I vår ledelsesmodell i Norden med forpliktende samspill forutsetter vi gode relasjoner. Samspill er først og fremst relasjoner. Vårt viktigste verktøy er samtalen og gode dialoger. Medarbeiderskap dreier seg om å bidra til at virksomheten når sine mål.

Noe usikkerhet kan gjøre oss skjerpet og skape gode beslutninger. Andre ganger fører det til så sterk utrygghet at det virker lammende og ødeleggende på relasjoner. I et profesjonelt medarbeiderskap må vi ta vare på hverandres sårbarhet og ta ansvar. Det er alle medarbeidere sitt ansvar – det skaper trygge ledere og medarbeidere.

(Kilde: Medarbeiderskap – hva får folk til å ta ansvar og vise initiativ av J Velten, S Tengblad og R Heggen)