Styrets ansvar å minimere alle former for risiko, også frafall av nøkkelpersonell

Det er snart jul og mange mottar en uønsket oppsigelse fra en viktig medarbeider. Kanskje salgsdirektøren har fått et tilbud fra en konkurrent og skal over i en ny stilling, eller at daglig leder søker nye utfordringer i et annet selskap. Hvordan kan man forberede seg og hindre at skadene blir større enn de må? Hvordan kan styret, daglig leder og ikke minst HR bidra til forbedret beredskap for å sikre kontinuitet og kompetanse i selskapet?

Å motta oppsigelse fra en nøkkelmedarbeider kan neppe karakteriseres som uflaks - det skjer i alle bedrifter på de fleste stadier. Konsekvensene av å miste en dyktig og kritisk medarbeider kan være store, både internt og finansielt. Human Capital Institute (HCI) har gjort undersøkelser som viser at kostnaden ved å miste en topp presterende medarbeider er i området 1,5 ganger årslønn. Likevel er det bare et fåtall av selskaper som har en oppdatert beredskapsplan klar. Det finnes risikoanalyser og beredskapsplaner for de fleste områder i bedrifter, men overraskende sjelden finnes rekrutteringsplaner for erstatning av ledergrupper, toppleder og kritiske stillinger. 

I styrets årshjul bør det være fast agendapunkt kanskje flere ganger per år å vurdere kandidater både eksternt og internt til stillinger som anses som kritiske for selskapets evne til å prestere og ivareta sine forpliktelser. Daglig leders etterfølger bør være gjennomtenkt og daglig leder bør på sin side ha en klar formening om hva slags kompetanse han/hun trenger og hvor denne finnes – både eksternt og internt.

 Bjørn Gjølme, Daglig leder og Partner, Capus

Bjørn Gjølme, Daglig leder og Partner, Capus

En rekrutteringsprosess kan ta flere uker. Legger man på kandidatens 3 måneders oppsigelsestid og kanskje litt ferie blir det ofte opp mot et halvt år.  Dette kan bli en stor belastning på organisasjon og kollegaer – og kanskje kunder og verdiskapning. Er bedriften i omstilling eller endring blir det ekstra krevende. Innovasjon og tilpasning til markedets utvikling, teknologi og konkurrenters initiativer kan gjøre det svært krevende å mangle en kvinne eller mann på laget i en kritisk situasjon. Å kartlegge tre-fire potensielle kandidater til hver av nøkkelpersonene i konsernledelsen og ikke minst i spesialist stillingene er en rimelig forsikring for en bedrift, og bør være styrets initiativ og ansvar. En kort men hyppig "hva-hvis" øvelse kan redusere sjansen for ”uflaks” dramatisk. Ved å gi administrasjonen fullmakt innenfor rammen av rekrutteringsplanen gjør at man raskt kan sette i gang rekrutteringen uten å måtte kalle inn til analyse og drøfting.

Under riktige rammer kan rekrutteringselskaper være en god og betrodd partner. Rådgiver som kjenner organisasjon og administrasjon kan være i beredskap.  Dette reduserer betydelig risikoen ved å miste kritiske og viktige medarbeidere gjerne når det passer som dårligst. Man kan også bearbeide egen organisasjon slik at det eksisterer en viss redudans og overlapp i organisasjonen. Noen er til og med proaktive og tenker 2-3 år frem i tid på ulike scenarier som kan løses med internt opprykk. Det viktigste er i hvert fall å ha en gjennomtenkt rekrutteringsplan for å unngå ”uflaks”.

Ta gjerne kontakt med Capus for ytterligere råd og veiledning til lederrekurttering i din virksomhet!