Livet som ny toppleder

Det å være ny som toppleder handler om å gå fra en kontekst og over i en annen kontekst. Uten grundig kontekstforståelse og en plan for hvordan en vil bevege seg inn i denne konteksten, vil en som ny toppleder slite unødvendig hardt eller i verste fall mislykkes.

I perioden november 2017 – mars 2018 gjennomførte jeg dybdeintervjuer og skriftlige oppfølgingsspørsmål med 18 toppledere i Norge. Disse har roller som konsernsjef, administrerende direktør, daglig leder eller generalsekretær. Felles for alle var at de rapporterer til et styre og at de selvsagt ikke hadde vært i denne konkrete rollen og konteksten før. De skulle rett og slett løpe ett nytt og ukjent o-løp.

Rapporten «Ny som toppleder i Norge» kom ut nå i september, og resultatene vil forhåpentligvis bli en øyeåpner for flere enn undertegnede. Som en av topplederne sa: « Å være ny toppleder i ny rolle og ny kontekst er ikke for amatører».

Ny som toppleder – i ny kontekst

Intervjuguiden var bygd opp omkring hovedfasene i et lederskifte. Hensikten med intervjuene var å komme tettere på deres opplevelser av primært sitt siste lederskifte. Her finner vi toppledere som rykket opp internt fra toppledergruppen, som rykket inn som eksternt rekruttert toppleder eller som gikk fra en rolle i styret og «ned til» å bli den nye topplederen. Det var 5 som aldri hadde vært toppsjef før. En skulle dermed tro at de 13 som hadde vært toppsjefer tidligere ville kunne flyte på sine tidligere erfaringer. Det er en sannhet med store modifikasjoner. Å løpe et nytt o-løp basert på hvordan en løp sitt forrige eller tidligere o-løp er selvsagt ingen god idé.

For meg som har jobbet med ny som leder-problematikken i over 20 år, er det en bevissthet som er blitt avgjørende: kontekst er ikke et statisk fenomen, men noe som endrer seg nærmest hele tiden og på ulike måter. Det betyr i min verden at kontekst også er prosess(er). Skal du lede i kontekst, må du ha både oversikt og innsikt – her og nå - alltid. Det krever en svært høy grad av fokusert tilstedeværelse og målrettet oppmerksomhet.

Topplederne i undersøkelsen var alle enig om at særlig det første året i «ny rolle i ny kontekst» var utfordrende på mange plan. De var også enig om at en bedre forberedt og gjennomført oppstarts.- overtakelses- og etableringsprosess ville ført til at de raskere fikk det en beskrev som «kontakt med konteksten» og dermed hjelp til å skaffe det beslutningsgrunnlaget de trengte for å ta virksomheten de overtok videre. Uten grundig kontekstforståelse og en plan for hvordan en vil bevege seg inn i denne konteksten, vil en som ny toppsjef slite unødvendig hardt eller i verste fall mislykkes.

 Frode Dale, Forfatter og ledelsesrådgiver

Frode Dale, Forfatter og ledelsesrådgiver

I intervjuene snakket vi derfor om hva de opplevde som viktige ting å ta tak i knyttet til den nye konteksten. Svarene varierte selvsagt, da de overtok «ulike kontekster». Alle overtok for eksempel en toppledergruppe, der de som gruppe eller team selvsagt var eller ble svært ulike. Slik sett kan vi snakke om kontekster i konteksten. En toppledergruppe er altså en viktig kontekst-faktor. Der måten en som ny toppleder overtar og videreutvikler denne toppledergruppen handler om prosessene og tiltakene en velger å gjennomføre. Det å gå i dialog med de ulike faktorene kaller jeg for kontekst-prosesser.

Følgende kontekst-faktorer var det alle de intervjuede toppsjefene vektla knyttet til det å forstå og håndtere den nye konteksten de gikk inn i:

  • oppdraget/mandatet og handlingsrommet

  • styret/eiere

  • nærmeste leder - styreleder

  • toppledergruppen

  • de enkelte lederne i toppledergruppen

  • tillitsvalgte

  • kunder

  • eksterne interessenter/omgivelser

  • organisasjonskulturen og dens ulike subkulturer

Det er selvsagt også mange andre faktorer som spiller inn og blir viktige «markeringsbøyer» en må innom som ny toppleder. I rapporten går jeg grundig gjennom de ovennevnte kontekstfaktorene og ikke minst hvordan dette kan og bør håndteres i praksis i de ulike fasene i et helhetlig lederskifte.

Hvordan opplevde så de intervjuede sitt siste lederskifte? Som altså hadde ført dem inn i den topplederstillingen de var i når de ble intervjuet. Hvilken støtte og hjelp fikk de og hvordan jobbet de selv med å håndtere de ulike fasene og prosessene i lederskiftet sitt?

Jeg velger å svare med et sitat jeg har brukt i svært mange av mine artikler om ny som leder-problematikken. Den gjelder i høyeste grad også for nye toppledere:

” Leaders in all kinds of organizations are given huge votes of confidence but little in the way of real counsel as they move into challenging new waters. That’s a problem nor just for them but also for the organizations that need them to succeed. It makes no sense to invest in bringing a manager all the way to a key leadership role only to leave them to sink or swim”. (fra Harvard Business Review sitt spesialnummer: ”Transforming leaders” (2009).)