Har kunnskapsorganisasjoner lærevansker?

I vårt arbeid med utvikling av organisasjoner og ledergrupper ser vi en økende tendens til at manglende samarbeid på tvers er sviktende, i tillegg til at koordinering og samordning er til hinder for at organisasjonen klarer å utnytte sitt fulle potensial. Uheldige følger av dette er suboptimalisering og manglende evne til å arbeide mot et overordnet, felles mål. Både medarbeidere og ledere erkjenner problemet, likevel er det mange organisasjoner som ikke klarer å løse disse utfordringene. Paradoksalt nok ser det ut til at problemene vokser i takt med organisasjonens kunnskaps- og spesialiseringsnivå.

Poenget med denne artikkelen er å sette søkelyset på utfordringene knyttet til arbeid i siloer og samarbeid på tvers, samt å utforske alternative måter å kartlegge, forebygge og avhjelpe dem på.

Hvis mer samarbeid på tvers er løsningen – hva er problemet?

De fleste produkter og tjenester i dag er et resultat av mange fagmiljøer og personers bidrag. De fleste leveranser forutsetter samarbeid. Løsninger, produkter eller tjenester vil være helhetlig tilpasset komplekse utfordringer og bedre ta hensyn til ulike behov for sluttbrukeren.

Arbeid med ledergruppeutvikling og erfaring som rådgivere for toppledere, har avdekket at lederne i en toppledergruppe ofte betrakter seg selv kun som «representanter» for den enheten de er leder for. Interessen for hva «de andre» arbeider med varierer sterkt og evnen til å sette seg inn i de organisatoriske mekanismene er noen ganger begrenset. Marginene er små - fra sunn, intern konkurranse til kniving om ressurser og oppmerksomhet. Resultatene av for lite helhetlig tenkning og usunn konkurranse i en toppledergruppe, kan i verste fall være misforståelser, mistro, tilbakeholdelse av informasjon og dårlige beslutninger som følge av dette. Konflikter og dårlige beslutninger i en toppledergruppe kan derfor påføre organisasjonen uopprettelige skader.

Organiseringsutfordringen

For å levere best mulig produkter eller tjenester er det åpenbart at måten man organiserer seg på vil være en viktig faktor for å lykkes. Av alle moderne organiseringsformer er byråkratiet den vanligste. De aller fleste organisasjoner av en viss størrelse vil ha anelser av byråkrati ved seg og «byråkrati» har, fortjent eller ufortjent, fått et dårlig rykte. Det er viktig å huske på at byråkratiet er en organiseringsform som skal gjøre organisasjonen mer effektiv og som innebærer tydeligere roller, ansvar og spesialisering.

Et forsøk på å organisere seg bort fra dette er matrisen. Hensikten med matrisen er at spesialiserte fagfunksjoner skal ivareta oppgaver på tvers i organisasjonen. Ofte vil det fungere slik, men en naturlig risiko kan være usikkerhet knyttet til ansvar, makt, myndighet og koordineringsansvar.

Dersom det oppstår utfordringer knyttet til kvalitet, kapasitet, omsetning eller resultat, er ryggmargsrefleksen ofte å «organisere seg bort fra problemet». Fokuset på organisering kan ofte være for ensidig og tar i for liten grad hensyn til kompetanse, samarbeidsholdninger, kultur og intern kommunikasjon.

(artikkelen fortsetter etter annonsen)

Hva vet vi om kunnskapsorganisasjoner og hvorfor er samarbeid på tvers vanskeligere her?

Samfunnsutviklingen de siste 20-30 år har gått i retning av et stadig høyere utdannelsesnivå og dette ser ikke ut til å avta. En naturlig følge av dette er at de fleste organisasjoner i dag er kunnskapsorganisasjoner og at stadig flere arbeidstakere har spesialiserte roller som krever høyere utdanning. Dette kan føre til at samarbeid på tvers av fagområder og spesialfunksjoner blir mer krevende. Årsaker til dette er blant annet:

  • At idealisme er viktig for den ansattes jobbmotivasjon. Folk arbeider ikke primært for pengene, men har en sterk indre motivasjon for arbeidsoppgavene i seg selv.

  • At denne formen for «fagidealisme» innebærer at lojalitet til faget eller til samfunnsoppdraget trumfer lojaliteten til organisasjonen man er en del av og oppgaver som er viktig på tvers i organisasjonen eller oppgaver av langsiktig, strategisk karakter.

  • Dette (ofte kombinert med utydelig lederskap) vil kunne føre til at den enkelte medarbeider prioriterer faglige oppgaver eller oppgaver som gir kortsiktige resultater.

  • Samarbeid på tvers «synes ikke», måles ikke, belønnes ikke og prioriteres heller ikke i form av ressurser.

En konsekvens av dette er at læring på tvers og oppgaver som skal gjennomføres sammen med andre fagområder, vil kunne få lavere status i organisasjonen fordi spesialistene er mindre interesserte i andre fagområder og er «programmert» til å dykke videre i sitt «eget» fagområde. En annen konsekvens er at endringer kan være krevende å gjennomføre, spesielt hvis det utfordrer eget faglig ståsted og kanskje personlige verdier.

Hvordan håndtere utfordringene?

Utfordringer knyttet til samarbeid på tvers er ofte synlige og erkjente for de fleste som arbeider i organisasjonen. I en del tilfeller er det problemer som har plaget organisasjonen i årevis og som kunder og brukere også merker. På tross av dette finnes det få organisasjoner som har fokus og virkemidler for å håndtere disse problemene på en effektiv måte. Det er selvsagt en rekke sammensatte årsaker til dette, men jeg vil gjerne få trekke frem noen:

  • Mange større organisasjoner har komplekse/uklare mål og/eller mål som står i motsetning til hverandre.

  • Ingen (med unntak av topplederen) har det egentlige ansvaret for tverrgående prosesser.

  • Det finnes lite objektiv kunnskap om hvordan det interne, tverrgående samarbeidet egentlig fungerer og hvor i organisasjonen utfordringene er størst.

(artikkelen fortsetter etter annonsen)

Trykk på bildet for å lese mer konferansen eller melde deg på

Trykk på bildet for å lese mer konferansen eller melde deg på

For å kunne gripe tak i utfordringene på en strukturert måte og arbeide kontinuerlig med dem over tid, vil det kunne være fornuftig å gjennomføre analyser som identifiserer hvor de faktiske utfordringene befinner seg og hvordan de oppleves av ledere og medarbeidere i organisasjonen. Det finnes analyseverktøy som er designet for å identifisere utfordringene knyttet til samarbeid på tvers, hva de består i og hvor i virksomheten de oppstår. Analysen vil gi svar på hvor i organisasjonen problemene oppstår og hvor det tilsynelatende er færre utfordringer. Man vil også få svar på mellom hvilke deler av organisasjonen samarbeidet går bra og hvor det må gjøres grep. Ved å gjennomføre denne formen for analyser vil organisasjonen kunne:

  • Identifisere flaskehalsene i interne prosesser.

  • Sørge for at utviklingsprosjekter er fokusert på de strategisk viktigste problemene.

  • Forhindre suboptimalisering.

Hva er medisinen?

Harald Støre , Daglig leder og partner

Harald Støre, Daglig leder og partner

Avhengig av hva en kartlegging viser, bør man sette i verk målrettede tiltak for å bedre samarbeid på tvers og for å og forebygge misforståelser, etablering av subkulturer og dobbeltarbeid. Det vil her være naturlig å skille mellom strukturelle, organisatoriske tiltak og tiltak som er innrettet mot kompetanseutvikling og felles organisasjonsforståelse for grupper av ledere og medarbeidere.

Strukturelle tiltak vil typisk være;

  1. Sammenslåinger og/eller omorganisering av enheter som har et dysfunksjonelt grensesnitt eller overlappende roller.

  2. Gjøre overordnede prioriteringer og tydeliggjøre mål som trekker i samme retning.

  3. Utvikle og implementere belønningssystemer som slutter opp om de overordnede målene for virksomheten.

Tiltak som legger til rette for å dele kompetanse og forståelse for organisatoriske avhengigheter, kompleksitet og hvilke mekanismer som opptrer i organisasjonen. Dette kan være, hospitering, karriereplaner på tvers og «tvungen kunnskapsdeling» gjennom både vertikale (ulike ledd og ledernivåer) og horisontale (på tvers mellom fagmiljøer/enheter) tiltak. Programmer for utvikling av ledere og medarbeidere bør i større grad ta høyde for å utvikle organisasjonsforståelse sammen med eller til fordel for individuell kompetanse- og karriereutvikling. Det bør også gjennomføres prosesser både i toppledergruppen og andre ledergrupper som befatter seg med samarbeid på tvers. Min erfaring er at det er positivt å supplere tradisjonell teamutvikling med slike prosesser, fordi dette gir lederne en anledning til å arbeide med forhold som er direkte knyttet til det som faktisk utgjør en forskjell på resultatsiden.