Verden endrer seg raskt og færre og færre virksomheter har stabile rammebetingelser. De aller fleste organisasjoner må endre seg for i det hele tatt å overleve. For alle disse selskapene utgjør endringsledelse en avgjørende ferdighet.

Et lite helikopterblikk på den internasjonale samfunnsutviklingen

Vi er vitne til et nytt økonomisk landskap og en endringstakt som kan skremme noen og enhver. Klimautfordringer, proteksjonistiske strømninger, flyktningestrømmer, nye sikkerhetsutfordringer, mangel på ressurser, pandemi med mer er en cocktail av utfordringer som næringslivet må forholde seg til. Verden er blitt mer uforutsigbar, og raske omstillinger er blitt den nye normalen for bedriftene.

Ved siden av de mer uforutsigbare rammebetingelsene bedriftene må forholde seg til har behovet for endringer i stor grad vært knyttet til teknologi og nye forretningsmodeller. Man kan argumentere for at dette har vært en utvikling som har pågått lenge. Forskjellen er at utviklingen har akselerert veldig de senere år og at teknologiens betydning og påvirkningen på arbeidslivet har blitt betydelig større. Den teknologiske utviklingen innenfor automatisering, «big data», nanoteknologi, 3 d teknologi, bioteknologi og kunstig intelligens har allerede endret verden betydelig, og vil kunne revolusjonere den videre ut fra hvordan vi kjenner den i dag. I kombinasjon med ny teknologi utvikles nye forretningsmodeller som utfordrer det etablerte. Nettbutikker, selvbetjente butikker, selvkjørende biler, sensorer som måler material tretthet på oljeplattformer i nordsjøen, kunstig intelligens som stiller kreftdiagnoser, 3d printere som printer ut en milt, en skjoldbruskkjertel eller en boligblokk, dataprogrammer som fører regnskap, roboter som tar over som resepsjonister på Hotel eller som servicemedarbeidere i en butikk, roboter som lager hamburgere eller som driller i Nordsjøen 24/7 i all slags vær. Vi har nok bare sett begynnelsen. Teknologi vil kunne løse mange av de store utfordringene som verden står overfor. Samtidig vil denne typen teknologi, i hendene på feil grupper, kunne utgjøre en ny sikkerhetsrisiko.

Utfordringene i Norge

Gullalderen i Norge er over. Vi kan ikke forvente den samme økonomiske vekst fremover. Hovedårsakene er blant annet en lavere vekst i befolkningen i arbeidsfør alder, lavere etterspørsel fra oljevirksomheten, samt lavere vekst i produktiviteten. Vi har ellers brukt opp halvparten av den oljen vi har oppdaget så langt. Den andre halvparten ligger mer utilgjengelig, er delvis av dårligere kvalitet og vil bli vanskeligere å hente opp, og dermed dyrere. Framtida for naturgass ser fortsatt lysere ut. Her er en mindre andel brukt opp, selv om reservene totalt sett er mindre enn for råolje.

Oljeprisen er ellers på et historisk lavt nivå og tiltakene knyttet til coronaviruset har ikke gjort etterspørselen større. I tillegg til mindre etterspørsel har produksjon av skiferolje snudd oljemarkedet litt på hode. USA, som tidligere var en stor importør er nå selvforsynt og eksportør. Norge er i veldig stor grad påvirket av oljepris. Ikke bare i forhold til oljeinntektene i seg selv, men også med hensyn arbeidsplasser, kronekurs, velstand med mer. Lav oljepris har store negative ringvirkninger for store deler av økonomien i Norge.

“Survival of the fittest” for næringslivet

Charles Darwin’s utrykk; «Survival of the fittest» er det fortsatt vanskelig å argumentere mot – også i en næringslivskontekst. Det betyr ikke overlevelse av de sterkeste, raskeste og rikeste men av de mest tilpasningsdyktige til endringer i omgivelsene. De organisasjoner og mennesker som tilpasser seg endringer på en best mulig måte er morgendagens vinnere.

Det handler ikke først og fremst om å forstå de nye forretningsmodellene, den nye teknologien eller de stadige endrede rammebetingelsene - faktisk. Det handler først og fremst om evnen til å få med seg menneskene på reisen i organisasjonen. Det er her hovedutfordringene med endring ligger.

De menneskelige sidene ved endringer i praksis – noen egenerfarte refleksjoner

Skal man lykkes med endringsprosesser, må man ha en forståelse av den menneskelige siden av endringsledelse. Herunder selskapets kultur, kompetanseområder, adferd og verdier. Ledelse, tillitsmannsapparat og medarbeidere må ha et tett samarbeid fra start til mål og prosessen må være godt planlagt og gjennomtenkt. Det finnes ikke én metode som passer til alle selskaper, men noen verktøy, prinsipper og prosesser synes å fungere bedre enn andre. Her følger noen generelle råd om hvordan man kan få med seg organisasjonen på større endringer.

1. Ta de menneskelige sidene av endringer på alvor

Større endringer medfører gjerne at arbeidsoppgaver og stillinger endres. Noen vil reagere på denne usikkerheten med motstand og disse kan fort påvirke andre. Involvering, tydelig informasjon og trygghet rundt opplæring og hjelp i en overgangsfase vil være essensielt.

2. Ledere må gå foran med et godt eksempel
De ansattes blikk vil se til toppsjefen og lederteamet for å hente styrke, støtte og retning i endringsprosesser. Lederne må være de første til ta innover seg og fronte endringene. Man må kunne stå stødig i stormen og virke trygg på retningen og effekten av endringene på lang sikt også når det stormer som verst. Det er viktig at ikke ledere «går opp i limingen» når motstanden og utfordringene i organisasjonen er på sitt høyeste.

3. Mellomledere er ikke fagforeningsledere.
Mellomledere blir ofte stående litt mellom «barken og veden». De skal videreføre informasjon fra ledergruppen og samtidig fronte mange av spørsmålene fra grasrota - mellomlederrollen kan beskrives som balansekunst og oversettelse mellom det strategiske og det operative.

Det er viktig å involvere mellomledere tidlig i endringsprosesser og gi dem nødvendig verktøy og støtte. Man må også sikre at de stiller seg lojalt bak beslutningene da mellomlederne ofte får den tyngste jobben med hensyn til innsalg. Det er lett å la seg «rive med» av litt «kos med misnøye fra enkelte ansatte» for å vinne kortsiktige popularitetskonkurranser som leder.

4. Ha det formelle i orden
Folk vil spørre om endring er nødvendig og om retningen er riktig. Ha en formell forklaring på endringen, beskriv virkeligheten på en detaljert og god måte – gjerne skiftelig. Lag også fremtidige mål og hva som skal til for å nå dit. I prosesser som innebærer nedbemanning og eller endringsoppsigelser er det enormt viktig å følge riktig prosedyre for dette fra start til mål. Nedbemanning og endringsoppsigelse ligger i stor grad innenfor arbeidsgivers styringsrett så lenge prosessen er etter boka og alle formaliteter er i orden.

5. Skap eierskap til endringene i organisasjonen
Ledere i store endringsprogrammer må prestere på høyt nivå og være en inspiratorer som får en kritisk masse til å gå for endringen. Eierskap skapes ofte gjennom å involvere folk i å identifisere problemer og løsninger. Selv om man ikke kan ta med alle i beslutningsprosessene, kan man likevel involvere mange i måten selskapet skal få til endringene sammen på. Det handler om å involvere mennesker i fremtidige løsninger. Snakk gjerne til hjertet i tillegg til å formidle det logiske og rasjonelle ved endringer. Vi mennesker er langt mer følelsesstyrte enn det vi liker å tro.

6. Informasjon, informasjon og informasjon
Noen ledere gjør ofte den feilen at de tror at andre forstår situasjonen, føler endringsbehovet og ser den nye retningen like klart som de selv gjør. Gode endringsledere derimot snakker jevnlig om endringsbehovet og veien videre. Dersom informasjon opphører for en kortere periode i en endringsprosess begynner spekulasjonene. De er ofte mye verre enn realitetene. Det er faktisk bedre å informere om at det ikke har skjedd noe nytt siden sist enn å la det være.

7. Jobb med kultur og verdier
Verdier beskriver hva som er en ønskverdig adferd i bedriften – både internt og overfor kunder. Slik gjør vi det hos oss. Verdier og kultur må innarbeides i alle andre deler av endringsprogrammet. Det hjelper lite å ha verdier om de ikke operasjonaliseres i måten man driver selskapet på - endringsprosesser inklusive. Ut fra å definere tydelig hva verdiene betyr i praksis i endringsprosesser blir de kollektive forventningene om etterlevelse i praksis et positivt press som bidrar til å styre adferd i riktig retning.

8. Vær forberedt på det uventede
Ingen endringsprogrammer går helt etter planen. Som Mike Tyson så fint formulerte det; «Everybody has a plan until they get punched in the face». Man må evne å tilpasse seg underveis og være rustet for negative overraskelser.

9. Snakk til den enkelte
Endring er et organisasjonsspørsmål, men også et viktig spørsmål for hver enkelt. Hva betyr disse endringene for meg. Den enkelte har behov for å vite hvordan jobben deres vil endre seg og hva som forventes av dem under og etter endringen. I tillegg til dette har det aldri vært feil å positive tilbakemeldinger til de som utøver god adferd i praksis. Hyggelige tilbakemeldinger hjelper de fleste i en endringsprosess. Spesielt om tilbakemeldingen styrker egen selvaktelse.

10. Du lærer gjennom å gjøre – ikke gjennom å se og høre

Den eneste måten å endre adferd på er å trene på ny adferd. Du blir ingen god bordtennisspiller av å høre på et inspirerende foredrag om bordtennis. Du må faktisk trene for å bli bedre. Det samme gjelder på jobben. Skal man bli en bedre selger må man faktisk trene og få tilbakemeldinger av en mentor, leder eller coach. Altfor mange undervurderer betydningen av å trene, og tror at et inspirerende foredrag eller et seminar gjør susen. Det kan være en god start, men man må følge dette opp gjennom å øve på ny og bedre adferd. Dette gjelder også ved skifte av nye IT systemer som et eksempel. Det krever litt tålmodighet og litt prøving og feiling, og det tar litt tid før endringen kjennes bedre.

Nudging – et vennlig dytt for å gjøre utfordringene med å endre vaner enklere og raskere

Skal vi endre folks vaner, må hjelpe selvkontrollen til å vinne over autopiloten (vaner og umiddelbare lyser). Adferdsøkonomene kaller dette å etablere ”et vennlig dytt” (nudger).  Gitt at hjernen lever i nuet og søker umiddelbar belønning eller å unngå tap er det avgjørende at «et vennlig dytt» fungerer i det valgene skal tas.

Nudging handler om å endre folks adferd – for eksempel kunder, brukere og innbyggere – i en bestemt retning. Det være seg å spise sunnere, være mer miljøvennlig, velge et produkt, bruke et produkt på riktig måte med med. Begrepet ble gjort populært av Richard Thaler og Cass Sunstein med boken deres Nudge fra 2008. I 2017 ble Thaler tildelt Nobelprisen i økonomi, blant annet for sitt arbeid med nudging. Når du nudger skal du ikke fjerne noen valg, du skal ikke tvinge, du skal bare gi et lite, vennlig dytt.

Eksempler på dyttere som har virket spesielt bra

Røyekloven: Røykeforbudet gjør det ubehagelig gå ut for å røyke (spesielt i minus 15 grader). I tillegg til dette er det et sosialt press. Man blir nesten sett på som mindre «begavet» når man står der ute som «nikotinavhengig».

Skattelistene: Før kunne man snoke i skattelistene til naboen uten å bli oppdaget. I 2016 ble det gjort regelendringer – man fikk beskjed om hvem som hadde vært inne og snoket i dine skattelister. Adferden opphørte mer elle mindre umiddelbart. Ingen vil jo bli tatt for å være en snok.

Flua i pissoaret: Menn har ikke alle like treffsikkert utstyr. I tillegg overvurderes lengden og dette fører til masse søl. Det ble jobbet med design og utforming av pissoarer, men ingenting virket! Inntil en genial danske klistret en liten flue på innsiden av pissoaret. Dette ga menn noe å sikte på og resultatet var 75 prosent mindre søl.

Default: Legg inn ønsker adferd som «default». Altså den løsningen jeg får dersom jeg ikke foretar et aktivt valg. Hvor ofte bytter du, for eksempel, skrifttype bort fra Times New Roman i Word?

Mindre tallerken: Choice Hotels er et godt eksempel fra en virksomhet. De ville redusere matsvinn på deres buffeer. For å få til dette byttet de ut de gamle tallerkenene, med nye og mindre tallerkener. 52 hoteller deltok i eksperimentet og tallerkenen gikk typisk fra 24 til 21 centimeter. Tanken var at dette ville få gjestene til å forsyne seg mindre av maten.

Det førte til at mengden matavfall ble redusert med 20 prosent, noen som tilsvarer en besparelse på 31 millioner kroner og en reduksjon i utslipp på 1166 tonn. Samtidig var gjeste-evalueringene uendret med de mindre tallerkenene.

Organdonasjon: er et annet eksempel. Spania har innført et system der alle innbyggerne automatisk er registrert som donorer, og det er en aktiv handling å melde seg av. Det vil si at dersom du omkommer, mens organene dine er friske, vil disse bli gitt for å redde liv..

En «growth mindset» kultur

Vil autopiloten vår ødelegge ethvert forsøk på endring, eller finnes det en vaksine mot et fastlåst tankemønster?

Kamal Birdi fra Universitet i Sheffield påstår at omlag 90% av alle leder- og endringsprogrammer mislykkes i stor grad. Han gikk derfor i dybden på de 10% av selskapene som kunne bevise størst effekt og fant ut at de over flere år hadde utviklet en lærings- og mestringskultur – en «growth mindset» kultur.

Growth mindset, en måte å tenke på som fremmer endring, i motsetning til fixed mindset – en mer fastlåst tenkemåte, som hindrer endring. Begrepene stammer fra den amerikanske psykologen Carol Dweck, som har publisert en rekke bøker og forskningsartikler på temaet fra rundt 2000. Kort oppsummert kan man si at forskjellen mellom fixed mindset kultur og growth mindset kultur er som følger:

Fixed mindset kultur   -   Growth mindset kultur

Vi skylder på andre og annet   -   Vi tar ansvar for egen fremgang i livet

Talent og intelligens er avgjørende   -   Innsats og god selvdisiplin av avgjørende

Selvbegrensende overbevisninger    -   Troen på at høye mål er mulig

Vi har fasiten   -   Vi er åpne og nysgjerrige på nye perspektiver

Vi gir opp fort   -   Vi er utholdende og tåler tilbakeslag

Vi er redd for å mislykkes   -   Vi liker utfordringer og er ikke redd for å feile

Vi prøver å holde ryggen fri   -   Vi tør å utfordre

Åpenhet og viljestyrke

Endringer handler om mentalkraft og vilje til å betale prisen i tid, forpliktelse og trening – og ha «gutsen» til å feile og reise seg igjen. I tillegg til dette må vi være nysgjerrige og åpne for å ta inn nye perspektiver ved å koble inn fornuften og resonnementene litt oftere slik at ikke autopiloten (vaner og umiddelbare lyster) vinner hver gang. Vi må gjøre som Clint Eastwood som fortsatt produserer 2 filmer pr. år i en alder av 90. Hans livsmotto er som følger: «Never let the old man in».

Av: Olav Haraldseid, General Manager - Olav Haraldseid AS