Som en av verdens største mobiloperatører har Telenor over 20.000 ansatte fordelt på ni ulike markeder i Norden og Asia. Chief People Officer, Cecilie Blydt Heuch, har lang fartstid innenfor HR fra blant andre DNV GL, Norsk Hydro og Yara. Nå deler hun sine erfaringer med Leadership Monthly og forteller om hvordan Telenor arbeider med HR for å nå selskapets overordnede mål.

Hva har høyest prioritet for HR hos dere i tiden fremover, og hvordan vil dere angripe dette?

Gjennom forretningsstrategien er grunnlaget lagt for utviklingen av en "People strategi" som skal bidra til å drive selskapet fremover. Denne består av fire hovedpunkter som vi jobber ut ifra hver eneste dag: 

  1. Modernisering av organisasjonen 

Dette punktet dreier seg om struktur og digitale verktøy. Telenor blir stadig mer digitalt og overgangen fra fysisk til digitalt pågår i mange ledd. Vi ser etter om det er noe vi kan gjøre for å bli mer effektive gjennom automatisering, restrukturering i forhold til vår egen kunnskap, vi gjør vurderinger om vi skal gjøre utføre oppgaver selv eller la andre gjøre dem, og en rekke andre effektiviserende tiltak. Ved hjelp av strukturell forenkling skal vi sørge for bedre utnyttelse av eksisterende ressurser, samt skape rom for nye muligheter.  

2. Legge til rette for kundefokusert jobbing 

Her er det stort fokus på å være datadrevet. Vi gjennomfører en kartlegging av hvordan de ansatte har det i Telenor når det gjelder alt fra introduksjon av ansatte til utviklingssamtaler og sluttprosesser, og her er det viktig å finne ut hvor forbedringspotensialet ligger. Det går også på å være agile og kundefokuserte i måten vi jobber på, blant annet ved å tilrettelegge for at vi kan "snu oss rundt" raskere i forhold til kundenes behov.   

3.     Organisering av kompetanseskiftet

Kompetanseskiftet har stort fokus hos oss. I denne forbindelse lanserte vi i 2017 "The 40 hour challenge", hvor alle ansatte fra topp til bunn årlig skal gjennom 40 timer med e-læring. Det er lagt opp som et online campus hvor det er kurert læringsløsninger for ulike roller, funksjoner og teknologier. Disse ulike modulene er noe alle ansatte har lik tilgang på, og har vært veldig godt tatt imot, og støttet av fagforeningene. Det er mye usikkerhet rundt hvor aktuell kunnskapen man sitter på er i morgen. Verden er omskiftelig, roller blir hele tiden forandret eller automatisert bort. Dette er en mulighet for de ansatte til å holde seg relevante, og har vært svært viktig for deres tilfredshet og engasjement. Ved siden av dette har vi også fysisk lederutvikling og kurs, så alt i alt, en god miks av tilnærminger. 

4.     Kulturutvikling i tråd med selskapets verdier

Vi har fire ulike atferder vi rekrutterer, utvikler og vurderer folk i forhold til. Det er "keeping promises", "create together", "always explore" og "be respectful". Under dette ligger blant annet mangfold og inkludering som tar for seg alt fra kjønnsbalanse til en bred agenda i forhold til kompetanse, kjønn, nasjonalitet, alder og seksuell orientering for å nevne noe. For å oppnå dette har vi målsettinger på hver av de fire hovedpunktene. I fjor hadde vi for eksempel for første gang en grundig lønnsanalyse som gikk på forskjeller mellom kvinner og menn. Det var interessant å se strukturene og finne ut hvorfor det var sånn eller slik. Noen forskjeller var også vanskelig å forklare, og var noe vi måtte ta stilling til hvordan vi skulle håndtere. Fordi vi har tilstedeværelse i så mange ulike land med ulik lovgivning, jobber vi aktivt med ikke-diskriminering på arbeidsplassen. 

Hva er dine viktigste ambisjoner for utvikling hos dere?

Det jobbes mye med utviklingen av organisasjonen og måter å jobbe på, men vi har også utviklingsplaner som går på den enkelte medarbeider. Her snakker vi om å tilføre ny kunnskap og å utvikle eksisterende kunnskap. Hvordan vi kan organisere oss og jobbe på nye måter er svært viktig for at vi skal kunne være konkurransedyktige, og utvikling og fornyelse av kunnskap er kanskje den viktigste verdien vi sitter på. 

Hva har du gjort for å videreutvikle din egen kompetanse?

I Telenors konsernledelse må vi alle ha enten en coach eller en mentor, så jeg benytter coach jevnlig for å jobbe med eget lederskap. Jeg er i tillegg en del av et opplegg med "reversed mentoring" hvor jeg er mentor for en yngre person innenfor kommunikasjon, og hun gjør det samme for meg innen sitt fagfelt. Dermed utvikler jeg kommunikasjonskunnskapene mine samtidig som jeg får innspill fra en som er yngre og har et annet perspektiv enn meg selv. Selvfølgelig har jeg også min egen "40 hour challenge" jeg gjennomfører. Det nytter ikke å utfordre 20.000 mennesker uten å gjennomføre selv, så der er det viktig at jeg leverer. Gjennom denne utfordringen gjør jeg akkurat som alle de andre. Jeg er også med i et ekstern HR-nettverk hvor jeg får sparringspartnere som jobber med lignende utfordringer som meg. Sett bort fra alt dette har jeg vært veldig bevisst på å bli kjent med hele Telenor sin forretning. I stedet for å bare sitte på hovedkontoret å ha møte med HR-personer, er jeg ute og møter ansatte i ulike posisjoner. Ved å snakke med alt fra selgere på landsbygda i Bangladesh til de som arbeider med IT i Sverige, får jeg verdifull innsikt i Telenor som arbeidsgiver og hva vi kan forbedre.    

(les videre under bildet)    

Cecilie B. Heuch , Chief People Officer, Telenor

Cecilie B. Heuch, Chief People Officer, Telenor

Hvem er det som imponerer deg og hvorfor?

Jeg må si jeg er utrolig imponert over de ansatte i Telenor over hele verden, særlig de siste månedene med ny hverdag. De har mobilisert og virkelig tatt utfordringen på strak arm for samfunnet de er en del av nå under corona pandemien. Mange har hatt store utfordringer, det skal vi ikke legge skjul på. Blant annet i Bangladesh har det vært stormer og monsuner, men til tross for dette har man greid å holde nettverkene oppe. Samtidig har de fleste støttefunksjoner blitt flyttet hjem til de ansatte fordi hjemmekontor har vært eneste alternativ for de fleste. I Danmark flyttet de kundesentrene til hjemmekontor på 24 timer og opprettholdt kvalitet og kundetilfredshet. Denne omstillingen har skapt mye stolthet internt. Det har vært ekstremt meningsfylt å jobbe i denne perioden, fordi vi ved å sørge for at folk fortsatt kan kommunisere, har bidratt til å holde samfunnene oppe og i gang.

Til tross for at utfordringene har vært store, så har vi gjort oss erfaringer som vi tar med oss videre. Til tider har for eksempel møtekulturen blitt betydelig mer effektiv, antall møter er kuttet ned eller blitt gjennomført på en annen måte. Hvordan vi involverer og knytter oss til hverandre kommer vi til å tenke gjennom og benytte videre, blant annet når vi jobber med team sammensatt fra forskjellige land.

Les om mulige løsninger ved å klikke på bildet.

Les om mulige løsninger ved å klikke på bildet.