De fleste ledergrupper har de siste månedene fått testet sin evne til å tilpasse og justere mål og prioriteringer, bidra til at organisasjonens ulike prosesser og enheter samspiller på en god måte, og være et sted hvor medlemmene får råd og støtte slik at de blir enda bedre i stand til å ivareta lederrollen sin.

For noen ledergrupper har koronaperioden virkelig fått frem potensialet i samspillet. Grupper som tidligere har vært ganske dårlige, har løst problemer i fellesskap, fulgt opp viktigste grensesnitt og avhengigheter og vært samstemte og tydelige i kommunikasjonen til organisasjonen.

For andre grupper har det dessverre gått motsatt vei. I en situasjon hvor man kun kan kommunisere og samhandle gjennom digitale kanaler, og hvor den enkelte leder har mer enn nok med å håndtere egen enhet, har man fått en situasjon hvor medlemmene oppfører seg som en samling enkeltledere og ikke som et samkjørt team.

Paradokset med ledergrupper er at, selv om de ofte består av svært kompetente og erfarne lederne, er dette den type gruppe i en organisasjon det er mest krevende å få til å bli effektiv og velfungerende. Det er mange grunner til at det blir slik, men kjernen er nok at medlemmene både har forpliktelser overfor resultatskapningen i sitt eget område og overfor det kollektivet ledergruppen utgjør. Dette kan medføre en spenning knyttet til ulike interesser og mål, og dermed utfordringer med å samle hele gruppen om en felles retning i arbeidet.

Etter noen måneder i krisemodus og hvor krisestab, krisekommunikasjon og kriseledelse har vært prioritet en, to og tre for de fleste ledere, er mange ledergrupper nå i en situasjon hvor det er viktig å tilpasse seg den nye arbeidshverdagen.

En arbeidshverdag som vil være veldig annerledes enn det vi har vært vant til, og som potensielt kan vare lenge.

Med utgangspunkt i forskningen på effektivitet i ledergrupper og innsamling av data hos norske ledergrupper de siste månedene ser det ut til at det er særlig tre utfordringer ledere av ledergrupper må ta tak i.

Utfordring # 1: Balansere krisehåndtering og løpende operative problemstillinger med strategi og det langsiktige perspektivet.

Ledere og ledergrupper har hatt, og vil i stor grad fremover, ha en fontene av operative problemstillinger rett i fleisen. Da er det er fort gjort å saldere bort de mer langsiktige utfordringene med mindre man tar eksplisitte grep.

Effektive teamledere legger nå til side ledergruppens tidligere sakskart og gjør en tydelig todeling i ledergruppens arbeid:

  • Krisehåndtering og de løpende driften.

  • Strategi og det mer langsiktige perspektivet.

Dette bør håndteres i forskjellige møter/fora for å sikre at det operative ikke fyller all plassen.

Innledningsvis er det også viktig å tydelig definere hvilke strategiske problemstillinger og oppgaver det er særlig presserende å adressere, eksempelvis gjennom å diskutere følgende spørsmål:

  • Hvilke strategiske saker og problemstillinger er det avgjørende at vi har på agendaen nå, de nærmeste 2-3 månedene?

  • Hva av det vi jobbet med før korona, er det viktig at vi holder «trøkket på» selv under koronaepidemien?

  • Hvilke saker kan vi utsette eller bruke mindre tid på neste 3-6 måneder?

Vær eksplisitt og konkret på hva som er viktig nå, og på hva som ikke er viktig. Mange ledere tror feilaktivt at det ligger en implisitt, felles forståelse av dette i gruppen, men ikke anta at dine ledere finner ut av det selv.

Utfordring # 2: Lite refleksjon over egen fungering.

Koronasituasjonen er helt ny for alle, vi har ikke vært her før og vi vet ikke hvordan best håndtere den eller hva som er mest hensiktsmessige arbeidsformer. Vi begynner imidlertid nå å gjøre oss noen erfaringer, både knyttet til hva som fungerer bra og til og med bedre, og hva som fungerer dårligere. Denne læringen må imidlertid eksplisitt løftes frem, slik at man fortsetter med det som fungerer og justerer på det som bør bli bedre. Paradokset er imidlertid at det særlig under omskiftelige omgivelser som koronaepidemien er viktigere enn noen gang å være lærende, samtidig som det også nettopp er her det er mer krevende enn noen gang å være det. Vi opplever å ikke ha tid til å snakke om hvordan vi arbeider når det brenner rundt oss og det er unntakstilstand.

Som teamleder må du derfor minst hver 14. dag gjennomføre en 30 minutters læringsseanse der dere svarer på følgende tre spørsmål:

  1. Har vi brukt tiden vår på de riktige sakene de siste ukene?

  2. Hva konkret har fungert godt de siste ukene?

  3. Hva konkret bør vi justere på neste 1-2 uker?

  4. Hvem er det nå særlig viktig at samarbeider om hva?

Utfordring # 3: Slitasje i samarbeidsrelasjonene

Thomas Nesset Midelfart  - Psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi, Bang&Midelfart. Forfatter av boken  «Effektive ledergrupper» .

Thomas Nesset Midelfart - Psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi, Bang&Midelfart. Forfatter av boken «Effektive ledergrupper».

I en situasjon hvor man i stor grad kun har kunnet kommunisere og samhandle gjennom digitale kanaler, og hvor den enkelte leder har mer enn nok med å håndtere egen enhet, er det en naturlig konsekvens at det blir slitasje i samarbeidsrelasjonene på tvers. For mens Per, som leder en liten avdeling, er singel, uten barn og med masse kapasitet til å følge opp tverrfunksjonelle oppgaver, har Morten tre barn som kommer tidlig hjem fra skolen og en stor avdeling hvor det brenner på de fleste områder. Og når Per og Morten skal samarbeide er det stor frustrasjon på begge sider, enten på grunn av opplevd mas fra den ene eller på mangel på respons fra den andre.

I tillegg er det gjerne slik at vi under press har en tendens til å få «overslag» av våre sterkeste egenskaper, og det som normalt sett er en styrke kan bli en irritasjonsfaktor. Eksempelvis kan den grundige lederen få et overslag og bli omstendelig, den strukturerte blir rigid, den lyttende blir utydelig, og så videre.

Som leder er det derfor viktig at du oppfordrer til og er en rollemodell for raushet i ledergruppen. Dette er en unntakstilstand, ulike mennesker opplever og håndterer situasjonen ulikt, og tidligere forventningsavklaringer er ikke alltid gjeldende. Skal man som ledergruppe komme seg gjennom i fellesskap må man rett og slett «gi hverandre litt slækk», og tåle at alt ikke fungerer som tidligere og at den enkelte av og til har noen overslag som irriterer.

Det er viktigere enn noen gang at ledergruppene fungerer godt, og at de er tydelige og samstemte på prioriteringene og sikrer en samkjørt organisasjon som drar i samme retning. Det er mulig å få til, med målrettet og fokusert innsatts! Lykke til alle sammen!